В свои неполные 40 лет Антон Пинский часто называет себя «ресторатор № 1». Интересно, что в этом не ощущается какого-то хвастовства, а лишь абсолютная уверенность в собственной правоте, энергия и желание покорить даже не отдельно взятую Россию, а весь мир. В стране множатся и масштабируются рестораны «Магадан», «Колбасный цех», Avocado Queen, Simach, Red Box и другие. Новыми звездами зажглись на московском ресторанном небосводе такие проекты, как AVA, Patriki, Loona, Folk, Amber, Le Pigeon.
В юности Антон Пинский окончил МГИМО, но еще до поступления увлекся электронной музыкой и с 17 лет работал диджеем. Потом стал совладельцем таких популярных клубов, как «Сказка», Posh Friends, Lookin Rooms и других. Однажды Антон познакомился с Михаилом Кацнельсоном, у которого на тот момент было два японских проекта «ТоДаСе», и решил заняться ресторанным бизнесом. Кацнельсон отвечал за кухню и операционную деятельность, а Пинский за развитие бизнеса и масштабирование, и довольно быстро сеть выросла до 15 точек. Однако на каком-то этапе дела пошли плохо, «ТоДаСе» стали закрываться один за другим, и в ноябре 2022 года Пинский решил выйти из проекта, продав свои 33,3% бизнеса.
Гораздо более успешной оказалась его коллаборация с Аркадием Новиковым, партнерство с которым началось с запуска ресторана «Валенок» в 2016 году. Он оказался успешным, как и дальнейшее партнерство, которое привело к запуску проектов «Магадан», «Колбасный Цех», Avocado Queen на Патриарших прудах в Москве и других городах, Magura Asian Bistro и других проектов. Часть ресторанов (открытых в партнерстве с Новиковым и не только) управляются холдингом Pinskiy&Co, в котором сейчас более 60 проектов.
Пинский успел запуститься и в Бодруме: на курорте появились Novikov Italy, Novikov Bodrum и совсем недавно — Pinsky Beach Lounge & Restaurant. На очереди ОАЭ и другие страны. И это еще не все.
Второй глобальный проект Пинского — компания Sagrado Corp. Структура холдинга насчитывает более десяти разных по масштабу площадок — от небольших баров с танцполами до клуба VK Gipsy, от банкетных пространств до огромных концертных залов, таких как «Атмосфера» и VK Stadium.
Не обходят Антона Пинского и наградами. В 2019 концепция Avocado Queen (в соавторстве с Аркадием Новиковым и Гленом Баллисом) оказалась в финале российской премии «Пальмовая ветвь», а Пинский стал «Ресторатором года». В такой же номинации он получил и премии GQ (2020) и WhereToEat (2023).
В свою команду Пинскому удалось собрать неординарных шеф-поваров: это Владимир Чистяков, Артем Лосев, Виталий Истомин, Антон Ковальков, Георгий Троян, с которыми он реализует все новые и новые идеи. Однако, пожалуй, самым масштабным его проектом стала покупка (вместе с партнером Тимуром Юнусовым) бизнеса американской компании Starbucks в 2022 году за 500 млн руб. С этого мы и начали разговор.
Ровно год прошел с запуска первой точки Stars Coffee на Новом Арбате. Каким он оказался и насколько удалось реализовать ваши планы?
Как мне кажется, этот год прошел для проекта хорошо. И это моя победа как управленца. (Смеется.) Сразу по нескольким причинам. Во-первых, для меня это был первый такой опыт. Одно дело запускать рестораны, а совсем другое сетевой проект. Мне нужно было перезапустить целую инфраструктурную сеть. Перед открытием точек мы использовали агрессивный маркетинг и понимали, что в наших кофейнях сразу будет много гостей, и нам никак нельзя облажаться. Во-вторых, нас в первое время много сравнивали со Starbucks, на место которого мы пришли. При этом люди не понимали, что раньше они ходили не в кофейню, а именно в Starbucks. А мы не Starbucks. В-третьих, мы работали поэтапно и не могли запустить операционно сразу все точки. Большую часть заведений мы открыли в течение трех месяцев, а остальные тем временем стояли закрытыми. По большому счету мы выкупили не готовый бизнес, а лишь договора аренды и оборудование. Ежемесячный финансовый груз (аренда + зарплатный фонд) сильно давил на нас и подстегивал работать быстрее.
Еще одной проблемой стали настроения в стране в конце сентября 2022 года, которые привели к серьезному спаду трафика во всех ресторанных проектах. Тем не менее, если говорить о результатах, то в совокупности мы обгоняем предшественников на 10-12%, а если смотреть результаты июля-августа, то даже на 15%. У Starbucks традиционно летние месяцы отмечались спадом, а у нас, наоборот, рост гостевого потока и увеличение среднего чека.
Год назад в ваших планах был запуск 130 точек (которые раньше принадлежали Starbucks), а потом дальнейшее масштабирование. Все ли точки Starbucks вы освоили и как обстоят дела с масштабированием?
Мы приобрели 113 точек, точнее договоров аренды. В остальных, пока шли переговоры со Starbucks, арендодатели решили расторгнуть договора. После этого мы сами расторгли договора в 16 локациях, которые находились в бизнес-центрах, которыми управляли иностранные компании. И нам было понятно, что особых перспектив у этих кофеен нет. В результате мы открыли 97 точек. Было еще несколько локаций, которые находились рядом и «каннибализировали» трафик друг друга. Мы их закрыли и пришли к 95 точкам. Итак, 50% заведений было открыто до конца ноября, 25% в декабре и еще 25% в январе. Сейчас у нас семь городов присутствия (Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ярославль, Ростов-на-Дону, Сочи и Екатеринбург) и ежедневный трафик на уровне 23 тыс. человек.
Год был нелегким, потому что надо было платить зарплаты, аренду, а компания набирала обороты постепенно, так как и кофейни открывались поэтапно. На сегодняшний момент все долги закрыты, и компания устойчиво работает в плюс. Кстати, мы уже успели открыть четыре точки в местах, где Starbucks не было (в Шереметьево две точки, на Пушкинской и в Камергерском переулке). И эти точки приносят неплохую прибыль, что говорит о том, что успешно работает уже наш бренд. И еще шесть кофеен находятся в стройке.
Один из наиболее эффективных способов быстрого развития сетевого ресторанного бизнеса — продажа франшизы. Насколько активно вы этим занимаетесь?
Вы со мной общаетесь не в первый раз и понимаете, что если я чем-то занимаюсь, то настроен победить. Поэтому мы не хотим развиваться медленно. Но, чтобы стать кофейной компанией № 1 в стране с точки зрения покрытия, необходим агрессивный маркетинг и партнерские программы в формате франшизы. Однако мы не продаем франшизу всем желающим, потому что не хотим, чтобы наш бренд развалили. Например, в Ростове-на-Дону у нас отличный франчайзи-партнер, и мы отдали ему эксклюзив на город. Он запустил четыре точки и строит еще три. Просит эксклюзив на Краснодар, так что мы находимся в процессе переговоров.
Судя по отзывам гостей, качество кофе в новой сети стало выше. С чем это связано, по вашему мнению?
Меня же не зря признали лучшим ресторатором страны. (Смеется.) Благодаря моей высокой гастрономической экспертизе мы сделали еду в Stars Coffee гораздо лучше, чем она была раньше. Что касается вкуса кофе, то он стал мягче. Проблема Starbucks, о чем я неоднократно говорил прессе, заключается в том, что у компании 34 тыс. точек. Сделать необходимый объем зерен одинакового качества для такого количества заведений просто невозможно, поэтому они использовали сильную обжарку, что позволяло сделать разницу во вкусе не такой заметной. У нас же руки развязаны, поэтому мы сделали более светлую обжарку и более мягкий вкус. Совокупность всех факторов позволила нам значительно обогнать предшественников. Все, вводную часть закончил. (Смеется.)
Спасибо за подробный рассказ о ваших успехах. Однако СМИ писали о падении продаж на 76% по сравнению с показателями Starbucks. Это соответствует действительности?
Все было не совсем так. СМИ цитировали Германа Оскаровича Грефа, который, выступая на ПМЭФ и отвечая на вопросы о том, как в стране происходит импортозамещение, процитировал докладную записку, которую ему подготовили аналитики. Он сказал: «У Stars Coffee по сравнению со Starbucks — еще более драматическое падение продаж — 76%». Насколько мы разобрались в вопросе, записка базировалась на данных за 2021 год, когда работало 150 точек Starbucks, и ее авторы провели сравнение с 2022 годом, в котором компания восемь месяцев не работала вообще, а потом начала открывать по несколько точек. Сравнение некорректное!
Если говорить о результатах работы за целый год, то я вам их уже озвучил. Если говорить об отдельных точках, то открывшаяся первой кофейня на Новом Арбате на 200% показывала лучший оборот, и в нее стояли постоянные очереди. После того, как открылось уже 20-30-40 точек сети, ажиотаж спал, но обороты в ней все равно на 15-20% выше тех, что были до нас. У нас, кстати, кофейня находится на 1 этаже штаб-квартиры Сбера, и она работает лучше, чем Starbucks на том же месте. Мы приглашали Германа Оскаровича ее посетить и обсудить качество кофе и еды, его пресс-служба подтвердила согласие на встречу, и мы ее ждем.
У Starbucks была своя очень лояльная и многочисленная аудитория. А как работает ваша программа лояльности?
Отлично! Предшественники не передали нам базу пользователей, и все пришлось начинать с нуля. На сегодняшний день в нашей программе лояльности участвуют 250 тыс. человек, и каждый месяц прирост в среднем по 10-20 тыс. участников.
Мы не продаем франшизу всем желающим, потому что не хотим, чтобы наш бренд развалили.
Давайте поговорим про еду. Раньше большую часть ассортимента привозили с Запада, а остальное закупали у местных поставщиков. Вы же запустили собственное производство и говорили мне год назад: «Отличная еда — это то, что стало нашим принципиальным отличием от прежней сети». За еду на старте проекта отвечал шеф-повар Владимир Чистяков, и у него получалось неплохо. Сейчас качество явно изменилось, судя по отзывам знакомых и тому, что я сам пробовал. Что пошло не так?
Помимо тех проблем запуска сети, о которых я говорил выше, параллельно нам необходимо было настроить сам продукт. И тут тоже был некий челендж, чтобы найти золотую середину — с одной стороны, мне с моей гастрономической экспертизой хотелось дать WOW-качество, но, с другой стороны, необходимо было оставаться в том среднем чеке. Поэтому первые пару недель работы мы немного перемудрили и сделали супервкусную еду, которую можно сделать для пяти-шести кофеен, но которую, как оказалось, нельзя делать на сеть из 100 точек. Почему? Потому что процессы приготовления, доставки и логистики у них совершенно разные.
Чтобы еда могла доезжать качественной, необходимо соблюдать массу технологических моментов (упаковка под газ, правильная заморозка, правильное хранение и т.д.). С учетом всего этого еда Stars Coffee претерпела изменения. Я бы не сказал, что она стала хуже, просто она стала совершенно другой. Знаете, как делают еду для авиакомпаний? Ее готовят, привозят к самолету, загружают, а потом стюардессы разогревают и развозят пассажирам. С учетом того, что с момента приготовления прошло много часов и с учетом того, что наши рецепторы на высоте совершенно по-другому воспринимают вкус, получается невероятно сложная задача для тех, кто готовит. Так и у нас — сотня точек, сложная логистика и т.д. Однако рост среднего чека на еду говорит о том, что мы движемся в правильном направлении.
Кстати, сейчас в работе находится проект Stars Coffee Premium (мы с коллегами пока дискутируем о его названии), который будет открываться только в городах-миллионниках, где всю еду будут готовить «из-под ножа» и она будет ресторанного уровня.
У компании Starbucks был понятный вектор развития — она открывала для себя новые страны и старалась запустить в них как можно больше точек. Год назад вы говорили о планах экспансии за рубеж — в Армению, Иран и другие неевропейские страны. Что получилось?
Сейчас мы активно ведем обсуждение с партнерами из Армении, Узбекистана и Грузии. И, как ни странно, с представителями Дубая и Арабских Эмиратов. Оказалось, что там есть люди, которые негативно относятся к западным ценностям, которые пропагандировал Starbucks, поэтому они обратились к нам. Думаю, что в течение месяца мы подпишемся с двумя-тремя партнерами из СНГ и с Ближнего Востока. Кроме того, нельзя забывать и про такой огромный рынок, как Африка. Ведь там есть и густонаселенные, и высокоразвитые города, в которых нет западных брендов. Сейчас активно занимаюсь изучением этого вопроса. Я готов покорить Африку! (Смеется.) Знакомые бизнесмены, которые активно работают в африканских странах (торгуют металлами, полезными ископаемыми и т.д.), рассказали мне много интересного об этом континенте, и я серьезно задумался.
Сейчас в Москве большое количество неплохих сетевых кофеен и отдельных проектов, на рынок вышло много хороших обжарщиков зерна, так что средний уровень качества кофе значительно подрос. Каковы ваши конкурентные преимущества?
Волков бояться — в лет не ходить! (Смеется.) Как-то справляемся, раз показатели растут. Помогает высокое качество продукта и агрессивный маркетинг. У нас хорошо сбалансированные базовые вещи: цена + качество + сервис. Отличные локации и продуманная программа лояльности. Мне кажется, сам продукт такой очень ладный получился. То, что мы открываем точки в тех местах, где никогда не было Starbucks, и они успешно работают, тоже говорит о высоком качестве нашего бренда. Благодаря оптимизации управленческих процессов, а вместе с этим и оптимизации всех расходов, мы можем дать гостям то качество и ту цену, которые недоступны любым нашим конкурентам. Потому что мы большой сетевой проект и имеем массу скидок от поставщиков и других преимуществ по сравнению с маленькими игроками.
В Starbucks были такие популярные у гостей сезонные продукты, как пряный «тыквенный латте» в ноябре и охлаждающие напитки летом. Существуют ли у вас собственные разработки подобных напитков?
Наши ребята постоянно занимаются созданием уникальных предложений. Есть традиционные весеннее, летнее, осеннее и зимнее «промо». Плюс этим летом мы, помимо охлаждающих напитков, запустили еще два продукта — «бабл ти» и «бабл кофе». Возможно, это в том числе и способствовало росту продаж. А в конце осени наша продукция появится на полках супермаркетов — фасованный зерновой кофе, капсулы для кофемашин, кофейные напитки в бутылках и банках. Все позиции уже проходят сертификацию и скоро запустим серийное производство. С торговыми сетями уже договорились.
Идете по пути Starbucks?
Я думаю, что просто Starbucks узнал о наших идеях на несколько лет раньше и умыкнул наши разработки! (Смеется.) А если серьезно, то это рабочая схема в плане каналов сбыта и ассортимента продукции, которую мы можем предложить ритейлу.
Что еще планируете внедрить в Stars Coffee, какие планы на следующий год?
Помните историю про цвета стаканчиков? Еще в прошлом сентябре мы планировали запустить такой офлайн-аналог Tinder с помощью цветных стаканчиков (тиффани, красный, оранжевый и фиолетовый), которые должны отражать настроение человека — «готов ли он/она к новым отношениям или ему/ей сейчас не до знакомств». Так вот, эту идею мы не отбросили, а просто отложили до времени.
А если говорить о планах, то мне хочется, чтобы в 2024 году вышел номер РБК с надписью «Кофейный король России» и моей фотографией. (Смеется.) Хотя наверное, это нескромно звучит. И хочется, чтобы количество участников нашей программы лояльности дошло до миллиона.
