Экономист Андрей Шаронов: «Люди почувствовали власть над своими CEO»

Медиа, особенно социальные сети, обеспечили большую прозрачность. Но они же породили отдельный феномен: возможность существования в противоречащих друг другу ипостасях. В медиа я могу быть крутым лидером-доминантой, а в реальной работе все может быть иначе.

Есть обратные примеры, когда человек блестяще выполняет свою работу на любом уровне — как исполнитель или как руководитель, — но при этом не присутствует в инфополе. И все же многие продолжают жить по принципу «Если тебя нет в медиа, тебя нет вообще». Это преувеличение. Это точка зрения тех, кто живет в этом отдельном медийном мире и воспринимает его как единственную реальность.

Но отрицать значение публичности я бы тоже не стал. Прозрачность, наличие «параллельных миров» в медиа могут позитивно влиять на имидж — если это отражение реальных достижений и реальной личности, а не искусственно созданный образ.

Принципиально никак. Существуют ключевые компетенции, которые сохраняются с давних времен. При этом за последние пять лет произошли два больших события, которые повлияли и на ожидания от лидера, и на его образ. Пандемия стала своего рода ментальной подготовкой ко всему последующему и предъявила принципиально другие требования к доверию со стороны людей к лидеру. Когда человек перед тобой физически, ты его видишь и контролируешь, для общения тебе нужны одни навыки. Когда же он разговаривает с тобой через экран, возможности все контролировать нет. И когда ты повышаешь голос, у собеседника вдруг «портится» связь — и он отключается. В этом случае многие старые инструменты просто перестают работать.

В некотором смысле люди почувствовали власть над своими CEO и лидерами, у них появился выбор прямо сейчас ее продемонстрировать через отключение. Все это привело к снижению доминирования, что все же не само лидерство, а одна из его форм, причем, согласно литературе, устаревающая. Она все хуже и хуже работает, особенно с людьми, от которых мы ждем творческого продукта, а не с теми, которые копают траншею или укладывают асфальт.

Интерес и уважение. Я даю понять человеку, что не «выключаю» его, потому что он и его идеи мне интересны, потому что все в нем вызывает уважение: его история, образование, стиль одежды и разговор со мной. Интерес драйвит меня изнутри, уважение сдерживает от эмоциональных резких порывов.

Когда человек чувствует, что его не уважают и что его место «вот здесь, у станка», где он должен просто производить, это вызывает ответную реакцию. Доминирование неэффективно, потому что не предполагает взаимного уважения. Когда вы работаете с высококвалифицированными людьми, которых нельзя заменить, уважение и эмпатия становятся ключевыми факторами взаимодействия и влияния.

Конечно, да. Есть библейская формула: «Время разбрасывать камни и время собирать камни». В ситуации аврала, атаки, резкой угрозы ничто, кроме коротких точных команд, не работает. Нет времени советоваться, обсуждать — нужно быстро выполнять.

Но такие режимы недолговечны. Люди устают работать в состоянии постоянной мобилизации. Если ситуация изменилась, а методы остаются прежними, возникает ощущение неадекватности, и это выматывает.

Унижение сотрудников часто используется осознанно, как будто руководитель уверен, что под давлением человек «выпрыгнет из штанов». Да, один-два раза он так и сделает. А потом перестанет — и внутренне выключится или вовсе уйдет. В итоге компания сама обесценивает свои таланты. Вы нанимаете дорогого, интересного человека, чтобы он творил, придумывал варианты, а затем собственными руками принижаете его до уровня безынициативного исполнителя, считая, что нашли «эффективный способ мотивации», когда все бегают как ошпаренные. Это заблуждение.

Это различие условно. В наших ожиданиях руководитель автоматически должен быть лидером, а лидер, в свою очередь, обладать формальными полномочиями руководителя. Но на самом деле признак руководителя — административный или юридический: его назначили, он занял должность. У лидера же нет бумажки, которая подтверждает его статус, — каждый решает сам, является человек для него таковым или нет.

Мне нравится формулировка «руководителю важно, чтобы сотрудники выполнили свою работу, лидеру — чтобы они захотели ее выполнить». Для последнего важно настроение людей, их мотивация. Он понимает простой психологический принцип: человек, который хочет что-то сделать, сделает это лучше, чем тот, кто делает из необходимости — ради зарплаты, семьи или из страха последствий. И да, для настоящего лидера критически важно понимать, чем живут его люди, чего они хотят, зачем пришли в этот проект.

У адаптивности множество трактовок, но я бы сформулировал так: это способность реагировать на внешние изменения — как негативные, так и позитивные. Мы должны не только защищаться, но и уметь использовать новые возможности. И все это при сохранении ценностного каркаса.

То есть мы меняем что-то внешнее — обувь, костюм, формат работы, — но не меняем основу, внутреннюю аутентичность. Вы правильно заметили: важно не перейти границу, важно понимать, что можно менять и что нельзя. Именно поэтому выражение «переобуться в воздухе» имеет негативную окраску. Оно описывает людей, которые меняют все под конъюнктуру.

Здесь вспоминается интересный пласт исследований про корпоративный цинизм. Его изучают как самостоятельное явление, которое влияет на моральный климат и, как следствие, на производительность. Суть в том, что, когда руководители декларируют ценности, а сами им не следуют, сотрудники воспринимают это как сигнал «так можно».

Важный вывод этих исследований: ситуация в компаниях, где лидеры громко заявляют о ценностях, но сами их нарушают, намного хуже, чем там, где ценности тоже не соблюдают, но хотя бы не делают вид, что соблюдают.

Да. Он что-то сказал со сцены, а потом прилетело новое указание — и все переворачивается.

По Дарвину, адаптация — ключевое качество живых организмов. Адаптивность не принадлежит только «богам» или суперлидерам — она есть у всех. Вопрос лишь в степени. И для лидера особенно важны границы адаптивности: где он может перестраиваться, а где нет.

Изменение ценностей само по себе может быть позитивным сигналом. Опыт подталкивает нас к адаптации, в том числе к изменениям тех ценностей, которые мы считали неизменными.

Никто не отменял пирамиду Маслоу. Его идеи остаются важными для понимания психологии и человека, и организации. Помните: наверху самореализация, а внизу базовые потребности выживания.

И если по внешним причинам вы «сползаете вниз», вы обязаны заниматься выживанием. Потому что попытка заниматься самореализацией в такой момент может означать гибель — и это будет неуместно. Сто раз подумайте, прежде чем критиковать компанию за снижение экологических показателей или уменьшение социальной активности.

Все знают формулировку определения устойчивости ООН: развитие в интересах нынешних поколений без угрозы будущим. Но есть и другое: устойчивость организации — это ее способность функционировать неопределенно долго. Если для этого нужно временно «спуститься вниз» и заняться выживанием, это нормально.

Я бы поставил вопрос шире: насколько оно уместно в России вообще? Короткий ответ: неуместно.

Исследование Зеленкова 1997 года показывает: для российской управленческой культуры более характерны макиавеллизм и реализм, чем, скажем, для американцев. Опрашивали и менеджеров, и студентов — и обе группы демонстрировали более высокие уровни таких характеристик.

Есть и более ранние исследования, которые отмечают характерность двойных стандартов для российской культуры и объясняют их происхождение. Один автор связывает это с наследием крепостного права и в целом с жесткой, нечеловеколюбивой культурой, в которой мы жили. Суть двойных стандартов такова: отношение к власти и отношение к ближнему кругу были принципиально разными. Обманывать власть не считалось зазорным: она предъявляла такие требования, которым объективно невозможно было соответствовать. Но такое поведение категорически не приветствовалось в узком кругу — с близкими, родными и партнерами. И эти культурные «слои» никуда не исчезли полностью. Они влияют и на восприятие этического лидерства.

Автор как раз объясняет, почему для русских — и, кстати, для китайцев тоже — так важны доверительные, человеческие отношения. Когда вы разговариваете с американцами, они сразу переходят к делу: «Давайте про бизнес». А в российском и китайском контекстах важно сначала установить человеческий контакт, почувствовать, что ты принят во внутренний круг. Только тогда есть ощущение, что тебя не будут обманывать. Это важный момент — и он тоже вступает в противоречие с концепцией этического лидерства.

Есть важный подход: этическое лидерство дает преимущества перед неэтическим только в долгосрочной перспективе. Если мы играем в одноходовку, то есть больше никогда не увидимся, мне выгоднее вас обмануть. Но если мы встретимся еще хотя бы раз, а тем более будем взаимодействовать долго, обман становится невыгодной стратегией. Да, у меня есть шанс быстро разбогатеть, но с огромными даунсайдами (термин, означающий риски, потенциальные убытки или негативные последствия в финансах). Это тоже стратегия, и многие выбирают именно ее, потому что краткосрочный результат очевиден. Многие считают, что выбор между этическим и неэтическим лидерством чисто моральный. На самом деле у этики есть и экономический смысл.

Очень жизненный вопрос. Теоретик Питер Нортхаус определил лидерство как влияние на группу людей для достижения общей цели. Это невозможно сделать в одиночку. И если вы приходите весь такой духовный и этичный в коллектив, который живет в иной, неэтичной культуре, то работает поговорка «В чужой монастырь со своим уставом не ходят».

Люди, которых всю жизнь «ставили на место» криком или угрозами в качестве объяснения и мотивации, услышат от вас про «светлое будущее», «важность для страны» или «заботу о детях» и ответят гомерическим хохотом. Поэтому, на мой взгляд, вы не свободны от той культуры, в которую приходите. Если коллектив никогда не жил в терминах лидерства или этики, а существовал в грубой доминантной культуре подавления, угроз и унижений, то, к сожалению, вам придется начать если не с этого, то почти с этого, иначе система просто не будет работать.

Дальше нужно включать позитивное влияние, менять культуру и помнить о групповой динамике. Как только вы это сделаете, появятся первые последователи. Потом другие увидят, что их коллеги переключились и их не обманули. Групповая динамика начнет работать, и коллектив расслоится. В конце концов останутся лишь немногие, кто будет воспринимать этическое лидерство как слабость.

Мне кажется, это возможно только теоретически. На практике мы работаем с теми, кто есть, не важно, этичны эти люди или нет. И это честный подход. Не факт, что вам удастся обратить всех в свою веру. Вы должны прилагать усилия и, скорее всего, получите какой-то результат, но с высокой вероятностью он не будет стопроцентным.

У меня была возможность сравнивать разные виды деятельности и типы работодателей. По-крупному я работал на госслужбе, в бизнесе и сейчас работаю в некоммерческих организациях.

Если говорить об универсальных выводах, то первый — это уважение к людям и их ожиданиям. Все хотят, чтобы с ними говорили, чтобы их понимали и различали и это был не серый коллектив, а конкретные личности. Второй вывод: людям важно гордиться своей организацией, пусть даже иногда неосознанно. Отношение к работе меняется, когда есть гордость. Еще важная вещь: значительная часть людей ищет самореализацию и удовлетворение амбиций. Им важно уважать себя и слышать от кого-то извне: «Ты лучший».

Везде есть консерваторы и новаторы — люди, которые по-разному работают в условиях изменений. Одни лучше чувствуют себя на стабильном конвейере, другие готовы к изменениям и даже ждут их.

Есть и другая модель, сейчас модная, — Run, Change, Disrupt (концепция управления, которая делит все задачи на три категории: Run — поддержание текущих операций и стабильности, Change — внедрение улучшений и новых продуктов и Disrupt — радикальные инновации, создание принципиально новых бизнес-моделей и прорывные изменения). Для каждого требуется свой психологический настрой. Есть люди, которым комфортно поддерживать стабильную работу системы. Есть те, кто готов что-то менять, но не устраивать революцию. А есть те, кому без революции скучно. Ну и, наверное, классическая ось — интроверт — экстраверт: некоторым важно быть на виду и получать энергию от контактов, а кому-то нужно побыть одному.

Начну с простого — с hard skills («твердые навыки» — конкретные, измеримые профессиональные умения и знания, которым можно научиться через образование, обучение и практику). Появился искусственный интеллект, и всем нужно хотя бы на базовом уровне понимать и использовать его. Это новая степень свободы, которая почти в любой индустрии дает заметные изменения.

Профессиональные сферы тоже быстро меняются, но все же, на мой взгляд, важнее сейчас soft skills («мягкие навыки» — это универсальные надпрофессиональные качества и умения, связанные с личностью и социальным взаимодействием, такие как коммуникабельность, работа в команде, критическое мышление и другие).

Крайне важно глубоко осознать собственную личность, психику и свое тело — а это все единое целое. Когда ты начинаешь лучше понимать себя, договариваться с собой, не конфликтовать, уметь себя прощать, лучше получается и с другими. Для меня научиться прощать себя — серьезный вызов. Все это важно для лидера, важнее любых управленческих навыков. Они не бессмысленны, но по сравнению с пониманием себя — всего лишь картонки.