В издательстве МИФ вышла книга «Эмоциональный интеллект для больших целей». Это практическое руководство для развития навыков управления эмоциями. Авторы книги Сергей Шабанов и Алена Алешина предлагают читателям свои методы и инструменты, которые помогают лучше понимать эмоции и управлять ими — как своими, так и окружающих. Книга призвана помочь читателям поддерживать мотивацию и энергию на пути к амбициозным целям, создавать гармоничную эмоциональную атмосферу в коллективе и находить ресурсы для борьбы с профессиональным выгоранием. Сергей Шабанов и Алена Алешина — эксперты в области эмоционального интеллекта, бизнес-тренеры и авторы нескольких книг по этой теме. В числе их клиентов такие компании, как «Северсталь», МТС, Danone, Nissan, «Газпромнефть», Альфа-банк и многие другие. Соавторы уже более десяти лет разрабатывают и проводят тренинги по развитию эмоционального интеллекта, помогая руководителям и их командам достигать результатов в профессиональной и личной сферах (их компания EQuator в 2014 году вошла в тройку лидеров Всероссийского рейтинга провайдеров корпоративного обучения).
Мы взяли интервью у Сергея Шабанова и Алены Алешиной, чтобы подробнее узнать об их подходе к эмоциональному лидерству и о том, как и кому помогает эта книга.
Как эмоции лидеров влияют на результат работы команды?
Эмоции влияют на поведение любого человека и на его действия. Собственно, слово «эмоция» однокоренное со словом «мотивация» через латинский корень movēre — «движение», «то, что заставляет двигаться».
Влияет ли на результаты работы команды то, куда и как движется лидер? Конечно, влияет. Если лидер находится в подавленном состоянии и в связи с этим потерял из виду цель или веру в то, что она может быть достигнута, это напрямую влияет на состояние команды.
Также очень важно, что, эмоции влияют и на телесное состояние лидера, и на его энергопотенциал, и на его мыслительную деятельность, на рациональность. Поэтому мы бы сказали, что процент влияния эмоций лидера на результаты работы команды может достигать 80-90%. А как именно влияют различные эмоции на поведение и действия лидера, подробно описано в нашей книге.
Почему управление эмоциями важно как для личного развития, так и для управления коллективом?
Давайте начнем с личного развития. Что вообще такое личностный рост и личностное развитие? Это изменение себя для выхода на новый уровень, для достижения более значимых целей, для совершенствования своих компетенций или для улучшения отношений. В общем, это трансформация. А трансформация чаще всего сопровождается эмоциональным фоном беспокойства и опасения. Что там будет за этой трансформацией? Поэтому, если мы не умеем управлять эмоциями, например страхом, то этой трансформации и личностного развития не будет. Кроме того, нужно где-то взять силы для перехода. Их мы берем из коктейля агрессии и радости, который можно назвать энтузиазмом или драйвом. На пути к любой трансформации всегда возникают провалы, и это сопровождается печалью. И только умение управлять этой печалью не даст нам впасть в уныние и тоску. И радоваться надо тоже уметь! Ведь радость в нашем обществе относится к запретным эмоциям. Если мы не будем себя подбадривать какими-то небольшими праздниками и подарками на пути личного развития, то ничего из этого не выйдет.
Итак, для личностного развития необходимо уметь управлять своими эмоциями.
Если мы говорим о коллективе, то коллектив, вообще-то состоит из личностей. И для управления коллективом важно управлять личностями. Для этого, опять же, необходимо учитывать их эмоциональный фон.
Сейчас есть большое количество исследований, которые показывают, что эмоциональные и рациональные процессы очень взаимосвязаны. Если люди сильно обеспокоены, они хорошо видят риски, но с трудом принимают решения и либо действуют суетливо, либо «замирают», практически прекращая активную деятельность. Если люди сильно обрадованы, они хорошо видят возможности и готовы двигаться вперед, но могут пойти на неоправданный риск (то, что называется «быть в розовых очках»). Если лидер поддерживает свою команду в оптимальных эмоциональных состояниях для разных задач, она способна справляться с ними гораздо эффективнее.
Какие стили лидерства вы выделаете? Какие из них вам кажутся наиболее эффективными?
Мы опираемся на шесть стилей лидерства, которые описали Дэниел Гоулман и Ричард Бояцис, но мы существенно дополнили их и изменили, трансформировав под российские реалии.
Шесть стилей лидерства — это авторитарный, демократический, отеческий, эталонный, воодушевляющий и коучинговый. Суть данной модели в том, что нет хороших и плохих стилей лидерства, эффективных и неэффективных. Есть более и менее эффективные в конкретной ситуации.
Например, в ситуации серьезного кризиса в организации при опасности банкротства, конечно же, наиболее эффективными будут авторитарный, воодушевляющий и эталонный стиль.
Если же в компании происходит какой-то застой, стагнация, все устали и погрязли в унынии, то нужен и воодушевляющий стиль и отеческий, а, например, авторитарный или демократический с его длинными обсуждениями будут менее эффективными.
А вот если мы ставим новые цели, готовим какие-то интересные задачи и прорывы, планируем стратегию развития компании, то более эффективными будут демократический, воодушевляющий и коучинговый стили.
В какой-то момент очень популярным стал коучинговый стиль. На наш взгляд, он один из наиболее эффективных, потому что опирается на веру в потенциал человека, но это не значит, что он должен быть единственным.
Расскажите про CARE-модель, которую вы предлагаете лидерам.
CARE — это модель эмоциональных потребностей во взаимодействии с другими людьми. Ее уникальность в том, что, в отличие от многих других моделей потребностей, она основана на нейрофизиологических исследованиях и подкреплена данными исследований мозга.
В этой модели четыре основных потребности:
- С — calmness (спокойствие / безопасность)
- A — acceptance (принятие / принадлежность)
- R — resonance (резонанс)
- E — energy (энергия)
В отношениях, которые мы особенно ценим, каждая из этих потребностей удовлетворяется в той или иной степени: мы чувствуем себя в безопасности, принятыми, «на одной волне» с другими, а также ощущаем, что благодаря этому общению заряжаемся энергией.
К сожалению, во многих корпоративных коммуникациях люди, напротив, часто ощущают, что какая-то из их потребностей нарушается: они не чувствуют себя в безопасности, ощущают себя изолированными, не чувствуют общности с другими (а чувствуют конкуренцию и разделенность) и к концу дня испытывают опустошение.
В книге мы разбираем каждую из этих потребностей подробно: как можно определить, насколько эта потребность удовлетворена у членов вашей команды, какие действия руководителя могут нарушать эту потребность у сотрудников и что можно сделать, чтобы уровень удовлетворенности каждой из этих потребностей повышался.
Нет хороших и плохих стилей лидерства, эффективных и неэффективных. Есть более и менее эффективные в конкретной ситуации.
Какие эмоции лидер должен культивировать в себе в эпоху быстрых изменений и нестабильности?
Мы бы предложили сначала обратить внимание на слово «культивировать». «Культивировать» — это усиленно развивать, поливать, удобрять и растить. И этот термин не совсем подходит к эмоциональной сфере. В себе можно культивировать какие-то стратегии отношения к эмоциям, а не сами эмоции — они просто возникают, как некоторые базовые реакции нашего организма.
Какие эмоции возникают в эпоху быстрых изменений и нестабильности? Любые изменения вызывают прежде всего беспокойство и страх, иногда даже может быть сильный страх. И чем больше этих изменений, тем больше эти страхи начинают неосознанно влиять на нас.
Поэтому прежде всего нужно научиться распознавать эти страхи, обозначать их и осознавать, что сейчас я нахожусь под властью страха. И, собственно, стратегия работы с этими страхами — это не предпочтение какой-то конкретной эмоции. Она зависит от той ситуации, в которой я нахожусь, от того стиля лидерства, который мне сейчас нужен. И для каждого стиля лидерства есть свой набор эмоций. Но умение найти в себе страх при быстрых изменениях — это совершенно точно один из первейших навыков эмоционального интеллекта.
Конечно же, лидеру, если говорить о классическом понимании этого слова, необходимо уметь вызывать в себе эмоции драйва. То есть здоровой агрессии, смешанной с некоторой бодростью, радостью и мотивационным призывом к остальным. И это, пожалуй, в любые эпохи будет полезно. Если мы же говорим о нестабильности, то это означает вероятность большого количества неудач (то, что работало раньше, перестает работать, и мы не знаем, что гарантированно принесет успех) — от этого может накапливаться тоска и даже некоторое уныние. И здесь опять же нам может помочь здоровая агрессия, драйв, ощущение «прорвемся!»
Какую эмоцию вы бы хотели лучше научиться контролировать сами?
Сергей Шабанов: Можно, прежде чем отвечать на этот вопрос, я немножечко поприкапываюсь к словам? Потому что слова отражают очень популярные и широкие мифы, которые в нашем обществе существуют. Что точно не нужно делать с эмоциями, так это контролировать. Большинство наших участников соглашаются с тем, что, когда мы говорим «контролировать эмоции», это ближе по значению к понятию «подавлять эмоцию», чем к «управлять». Управление — это осознанный выбор, а контролирование эмоций скорее ассоциируется у большинства наших слушателей с чем-то, что мы должны сделать, чтобы немедленно эмоцию прекратить. В этом смысле никакие эмоции контролировать я бы не хотел. Я хотел бы управлять всеми эмоциями, которые мне нужно снизить или увеличить в зависимости от ситуации. Управление эмоциями чаще ассоциируется со «снижением» эмоции, но иногда ее нужно вызвать или усилить. Как раз в книге «Эмоциональный интеллект для больших целей» мы больше говорим о ситуациях, когда нужно усилить определенную эмоцию.
Но если говорить об управлении в таком обычном житейском смысле, то, конечно же, мне больше всего не нравится, когда я превысил уровень агрессии, был сильно раздражен. Мне бы хотелось лучше научиться управлять этими эмоциями. Хотя, если вдруг нападает какая-нибудь тоска-хандра, с этой эмоцией мне хотелось бы научиться справляться еще больше, потому что с агрессией справляться проще, чем с хандрой (на мой взгляд).
Алена Алешина: Поддержу ответ Сергея в части, что мне не хотелось бы именно «лучше контролировать» какую-то из своих эмоций. Я и так очень сдержанный человек и то, чему я сейчас уделяю внимание — это как научиться не держать в себе, а корректно проявлять свою агрессию и недовольство. Точнее, даже более верно было бы сказать, как ее «проживать». Потому что в отношении агрессии мы обычно либо взрываемся, либо молчим и терпим (а чаще всего чередуем одно с другим). Однако в последнее время я все чаще замечаю, что иногда простое признание: «Я сейчас сильно злюсь, эта злость ведет меня к определенному образу мыслей («это нехороший человек, он меня не ценит, нужно объяснить ему, что так не надо или минимизировать общение»)» приводит к тому, что через какое-то время эмоция просто уходит. Об этом пишут во многих книжках, но на самом деле очень сложно, испытывая эмоцию, «дать ей просто быть» — нам обязательно хочется с ней что-то сделать. Поэтому, хотя я занимаюсь эмоциональным интеллектом уже почти 20 лет, именно вот такое наблюдение и проживание осваиваю только сейчас.
Если бы вам пришлось выбрать один прием для немедленного повышения осознанности эмоций, что бы вы предложили?
Здесь мы встречаемся с еще одним мифом, что если что-то надо делать, то надо делать это быстро, немедленно. Как будто есть волшебная таблетка, которую можно съесть — и сразу же повысится уровень осознанности. Нет единого приема. Есть простая и очень понятная всем технология поставить себе напоминалки по три штучки в день хотя бы с вопросом: «Какие эмоции ты сейчас чувствуешь?» и завести дневник, в который вечером записывать результаты самонаблюдения за своим эмоциональным фоном. И медленно, монотонно и планомерно этим заниматься. Как аналогию некоторой поспешности в наших таких вопросах, мы любим приводить пример: «Предложите один прием для немедленного осваивания вождения на автомобиле, если вы еще ни разу не сидели за рулем». Есть ли один такой прием? Наверное, нет.
Помогает повышению осознанности некая простая и ясная модель эмоций, на которую можно опираться. Если вы загуглите списки или модели эмоций в интернете, вы увидите огромные таблички, в которых можно утонуть. Такими списками невозможно воспользоваться быстро. Поэтому мы приводим в своих книгах очень простую модель эмоций. В ней всего четыре класса эмоциональных состояний (страх, гнев, печаль, радость) и в каждом классе есть еще несколько слов для указания разной интенсивности. Если есть задача осознать эмоции быстро, такая модель подходит идеально, поскольку можно быстро выбрать из имеющихся вариантов.
Какие ритуалы и привычки помогают вам оставаться эмоционально устойчивыми в личной жизни?
Сергей Шабанов: Когда-то я завел себе привычку: проснувшись, сначала натянуть на себя улыбку. Именно «натянуть» и подержать секунд 30-40, может быть, минуту. И верите не верите, но процесс утреннего подъема становится гораздо проще, вне зависимости от того, выспался я или нет. Точно так же я в какой-то момент, причем уже в достаточно зрелом возрасте, выработал привычку делать зарядку. Причем и физическую, с гантелями, и дыхательную для того, чтобы повысить жизненный тонус.
Алена Алешина: Мы в своих книгах достаточно много говорим про создание «заготовок». Это какие-то притчи, цитаты, мудрые слова, которые в момент сильных эмоций помогут вспомнить о чем-то важном. Наш мозг так устроен, что, испытывая определенные эмоции, мы начинаем думать специфическим образом и в буквальном смысле забываем о другом своем опыте. Например, когда человек сильно расстроен и говорит: «У меня никогда ничего не получается как я хотел», он совершенно искренне в это верит и не может вспомнить ни одного случая, когда бы у него все получилось. Вот для таких ситуаций и нужны «заготовки». У меня в заметках в телефоне хранится достаточно большое количество заметок о том, что мне важно вспомнить в ситуации, когда нужно изменить свое эмоциональное состояние.
Какую самую неожиданную реакцию на вашу методику вы встречали у руководителей?
В последнее время тема эмоционального интеллекта стала очень востребованной и неожиданных реакций уже не бывает. Но очень хорошо помнится, как накануне первой Российской конференции по эмоциональному интеллекту, которую мы организовывали в 2011 году, нам позвонил очень возмущенный человек, который кричал в трубку, что мы шарлатаны, потому что очевидно, что эмоции вредят бизнесу, а мы предлагаем эти самые эмоции в бизнес и внести — а значит, хотим порушить весь российский бизнес.
Как вы думаете, чем отличается восприятие эмоционального интеллекта в российском бизнесе от западного?
В том, что касается восприятия бизнесом, скорее, значимых различий нет, поскольку более-менее все одинаково понимают, что такое эмоции и что мы хотим с ними делать. В бизнесе людям надо управлять эмоциями, мотивировать людей, нужно вести переговоры и так далее.
При этом если говорить, что бизнес делают люди, то конечно, у всех нас есть разница в отношении к эмоциям, обусловленная культурными особенностями. Мы видим большой интерес к эмоциональной осознанности, к тому, чтобы быть в большем контакте с собой. В этом смысле мы скорее ближе к восточной культуре. В западной литературе и культуре осознанность — скорее территория «восточных практик», чем эмоционального интеллекта. Так же и в том, что касается применения идей эмоционального интеллекта для построения отношений, — мы в целом больше настроены на искренний контакт и глубокие взаимоотношения, даже если речь идет о делах.
Как часто эмоции в команде становятся для вас индикатором скрытых проблем в бизнес-процессах?
Давайте скажем так: любые сбои в бизнес-процессах, хоть скрытые, хоть открытые, всегда будут проявляться через эмоции сотрудников, через эмоции в команде. Другое дело, что не каждый лидер способен это заметить и осознать. Это зависит от того, насколько он готов и умеет замечать эмоции в команде, потому что, скорее всего, индикатором скрытых проблем будут скрываемые эмоции. Люди будут стараться их подавить, не проявить. Но так или иначе они все равно будут проявляться. И очень часто эта идея — возможность посмотреть на эмоции именно как на индикатор сбоев в бизнес-процессах — приносит людям на тренингах большое облегчение. Это не со мной что-то не так и не другими людьми — с нами все в порядке, просто бизнес-процессы дают сбой, как в любой нормальной организации.
Возможность посмотреть на эмоции именно как на индикатор сбоев в бизнес-процессах приносит людям на тренингах большое облегчение.
Вы часто говорите об эмоциональном лидерстве. Как эмоциональные неудачи формируют настоящих лидеров?
Это шикарный вопрос, в нем есть целых три аспекта.
- Мы не то чтобы говорим об эмоциональном лидерстве. Мы говорим о том, что само это словосочетание — это масляное масло. Если функция управления — это набор неких рациональных действий, которые должен делать руководитель, то само слово «лидерство» подразумевает что-то вроде «вести за собой», «вдохновлять», «воодушевлять», «заботиться». Лидерство буквально наполнено эмоциями, поэтому неэмоционального лидерства не бывает. Хотя и неэмоционального руководства тоже не бывает — эмоции всегда влияют на наше взаимодействие с другими людьми, в том числе и в процессе менеджмента.
- Настоящих лидеров не бывает, потому что если мы предположим, что есть «настоящие» лидеры, то будут, значит, еще и «ненастоящие». Вот мех может быть настоящим и искусственным, а лидер — он либо есть, либо нет.
- К вопросу про неудачи. Действительно, эмоциональные неудачи могут помочь сформировать лидерские качества, если человек обладает волевым аспектом для преодоления этих неудач. Но и эмоциональные успехи могут сильно укрепить лидера, потому что дают ему крепкую опору и возможность полагаться на себя. Неудачи могут сильно подрывать готовность идти на риски, в том числе социальные (готовность оказаться неуспешным, отвергнутым, непризнанным и так далее). Поэтому лидеру очень важно видеть ресурсы, которые он приобрел, столкнувшись с неудачами.
Был ли в вашей практике случай, когда неуправляемая эмоция изменила ход переговоров или важной встречи?
Для нас более интересны случаи, когда осознание эмоций, напротив, изменило ход переговоров в лучшую сторону. Например, один из клиентов рассказывал, как в процессе важных переговоров поймал себя на мысли, что у него буквально «рука заносится над головой», с желанием показать собеседнику жестом на дверь и сказать «Да пошел ты!» Говорит, прям уже ясно эту сцену вижу. И тут сработала наша напоминалка с вопросом «Что ты сейчас чувствуешь?» Он понял, что очень сильно зол. Спросил себя, есть ли реальные основания для такой злости? Вроде нет. Потом уже он анализировал, что собеседник постоянно раздражал его какими-то словечками, обращением типа «Дорогуша», несколько фамильярным стилем общения. Но наш клиент смог это осознать, решил, что фамильярный стиль — не повод отказаться от сотрудничества, и вернулся к анализу условий соглашения. Тот собеседник оказался совершенно честным хорошим партнером, и сделка с ним в итоге привела к хорошему контракту. Такой вот пример, как неуправляемая эмоция могла бы сорвать сделку.
Более того, неуправляемая эмоция может изменить и ход жизни… Другой наш клиент рассказывал, как он ехал по трассе, ему позвонили и сообщили «офигенную новость». И в какой-то момент он осознал, что находится в такой эйфории, что мчит по трассе с огромной скоростью, чувствуя себя, как в компьютерной игре. Он говорит: в этот момент я вспомнил вас и то, что вы говорили о том, что эмоция радости тоже может быть совсем не положительной. Он съехал на обочину, успокоился и спокойно поехал дальше.
Как лидер может создать безопасное пространство для выражения эмоций, не разрушая дисциплину?
Начнем с того, что создание безопасного пространства для проявления эмоций — это целый проект, в котором эмоции, скорее всего, будут только частью того, что людям важно проявить. Если пространство безопасное, то в нем безопасно выражать не только эмоции, но и свое мнение (отличающееся от мнения других), свои идеи (даже самые дурацкие) и так далее. Подробно мы отвечаем на этот вопрос, когда рассказываем про букву C в модели CARE — она как раз отвечает за спокойствие, связанное с ощущением безопасности.
Здесь также было бы хорошо договориться о том, что такое дисциплина. Скорее всего, имеется в виду некоторый набор принятых в компании правил. Поэтому если мы начинаем создавать безопасное пространство для выражения эмоций, то мы начинаем создавать некие новые правила дисциплины. Например, можно ли накричать на клиента, выразив тем самым свои эмоции? Нет, но после разговора можно поделиться с кем-то из коллег и найти подходящие условия для выражения эмоций. Здесь мы, скорее всего, столкнемся с тем, что для разных людей границы приемлемого и неприемлемого в выражении своих эмоций будут отличаться. Например, допустимо ли, повесив трубку, выругаться вслух в опенсейсе? Кому-то вообще без разницы, а кого-то это может вывести из себя. Поэтому во время работы с командами или консультирования компаний мы рекомендуем обсудить, что команда в целом считает возможным и допустимым, а что — нет. В некоторых компаниях допустимо, если у тебя с утра очень плохое настроение, сказать: «Ребята, извините, я приду на пару часов позже, мне надо прийти в себя», а где-то это будет грубейшим нарушением дисциплины — в зависимости от компании, корпоративной культуры и так далее. То есть обязательно важно по возможности создать правила, приемлемые для всех.
Второй ключевой момент — это то, насколько лидер сам способен выражать эмоции в рабочей обстановке. Потому что можно сколько угодно говорить о том, что «ребята, делитесь тем, что вы чувствуете, это нормально», но если сам руководитель — Терминатор, едва ли кто-то рискнет проявить эмоции, потому что это может быть воспринято как признак слабости. Поэтому прежде всего самому лидеру важно быть готовым проявить эмоциональную открытость, делиться своими переживаниями — тогда и люди потихоньку начнут это делать. Но для этого большинству лидеров придется столкнуться с идеей, что «руководитель не может позволить себе проявить слабость», а многие из нас все еще считают проявления эмоций признаком слабости. Поэтому важно изменить свое отношение к проявлению эмоций. Это не значит, что руководитель должен прилюдно плакать от графиков снижения продаж, но он может, к примеру, говорить о своем расстройстве от того, что не все получается реализовать.
В какие моменты личной жизни вы почувствовали, что теория эмоционального интеллекта оказалась особенно полезной?
Сергей Шабанов: Наверное, такого одного момента нет, поскольку я начал заниматься эмоциональным интеллектом уже после достаточно серьезного опыта занятий психологией, а также личной психотерапии. И я точно могу сказать, что если бы я не начал этим заниматься, то моя жизнь была бы гораздо сложнее. Не известно, как, нет сослагательного наклонения, но сейчас я точно чувствую себя гораздо лучше и эффективнее в своей жизни и деятельности. При этом эмоциональный интеллект для меня был интересен скорее как способ привести психологию в бизнес. Потому что 20 лет назад, когда мы начинали, слово «психология» для бизнесменов, для предпринимателей было чаще всего просто ругательным. И многим моим клиентам это действительно помогло улучшить свою жизнь, работу и отношения. Именно подход через развитие эмоционального интеллекта — потому что эмоции есть в любом бизнес-процессе: во всех коммуникациях, в планировании, в контроле, в делегировании — во всех управленческих навыках существуют эмоции. Они очень сильно влияют как в плюс, так и в минус. Если мы умеем с ними обращаться, то мы способны в полной мере задействовать и свой интеллект, и свои профессиональные навыки, и другие ресурсы.
Алена Алешина: Для меня теория эмоционального интеллекта оказалась особенно полезной в период самоизоляции. Поскольку в то время наш бизнес был построен практически полностью на очном обучении, как и многие предприниматели, мы переживали не только за жизнь и здоровье близких, но и за то, сможем ли мы сохранить единственный источник дохода. В разгар самоизоляции мы запустили акцию «Эмоциональные зарядки» по очень небольшой стоимости, и каждое утро тренировали какой-то один из способов управления эмоциями. Это поддержало и нас самих, и, по отзывам, было очень полезно для людей.
