Ресторанный бизнес
1554 — небольшая сеть, состоящая трех кафе, названных в честь года открытия первой в мире стамбульской кофейни. Два находятся в Калуге и одно — в Москве, на Новослободской, где собирается локальное сообщество — те, кто живет или работает в соседних домах. Маленькое меню, завтраки в подарок и дружелюбность к собакам, школьникам на самокатах и фрилансерам — одним словом, у кофейни были все шансы не пережить локдаун. Когда в Москве ввели режим самоизоляции, ее основатель Владимир Коваленко решил продать запасы кофе, который обжаривают специально для 1554, с большой скидкой и лично развозил все заказы. А после карантина кофейня не подняла цен и не отменила завтраки в подарок.
Про кофейный бизнес
Я заканчивал Российскую Международную Академию туризма и пока учился, искал подработку. На третьем курсе, в 2008 году, попал в кофейню. Мне это дело так понравилось, что моментально втянулся. Я просто фанател от своей работы: мне нравилось, как варится эспрессо, я балдел от капучино. А до этого кофе я совсем не пил. Мне повезло: человек, который открыл ту кофейню, тоже обожал кофе и мог меня направить. Это было в Калуге, и тогда в кафе приходили либо фанаты кофе, либо на переговоры. А когда я сам открыл первую кофейню, в 2016 году, тоже в Калуге, людям это уже стало нужно — видимо, всему свое время, мы открылись вовремя. Потом мы пришли в Москву: в декабре как раз отметили три года работы на Новослободской. В 2020-м я понял, что, по-хорошему, нужно что-то еще, но другого опыта у меня нет. Мы давно думаем о чем-то около кофе: у нас есть небольшое производство — мы занимаемся обжаркой и поставкой в сегмент b2b. Во время карантина у меня даже появилась идея купить землю или взять ее в лизинг, чтобы выращивать кофе и продавать. Потом, конечно, понял, что иностранцу и без какой-либо государственной поддержки вряд ли как-то это удастся сделать.
Про коммуникацию и поддержку
Вся наша публика осталась с нами. Ее не стало ни меньше, ни больше — примерно столько же, сколько и было. В Калуге все стекается в центр, там, понятное дело, приходят люди из всех районов. А в Москве к нам ходят те, кто живет или работает по соседству. Я не рисовал портрета нашей аудитории, но во время карантина весной сам развозил заказы на кофе и так выяснил, что у нас, например, есть постоянные гости с Ленинского проспекта. Вообще эта история с продажей зерен была важна как способ коммуникации между «нами» и «вами». Тогда стало понятно, что люди друг друга в беде не бросают. Мы не знали, откроемся или нет, люди не знали, сколько денег у них останется, — и все равно готовы были покупать кофе. Да, мы продавали зерна дешево, продали тысяч на 60. Понятно, что у зерен была своя себестоимость, но что-то нам из этих денег погасить удалось.
Про цену локдауна
Мы потеряли около 300 тысяч рублей. Даже когда мы не работали, платили аренду со скидкой 50%. Получаетяс, около 200 тысяч потеряли на аренде, 100 тысяч — на зарплаты, плюс еще коммуналка — в районе 10 тысяч. Упущенную прибыль так сходу не посчитать. У меня была подушка безопасности, собственно, ее мы и потратили. Если бы нас осенью закрыли еще раз, не знаю, что бы с нами было, потому что все, что было отложено «на всякий случай», уже было израсходовано. Но вряд ли кого-то эта ситуация удивит. Например, нам пришлось поменять поставщика пасты и супов: они закрыли 4 огромных ресторана в Москве, и если наша цена локдауна —300 тысяч, то у них — три-четыре миллиона. Очень их жалко.
Субсидий, которые бы покрыли наши затраты, нет — никто тебе таких не выдаст. Есть только кредиты. Плюс мы немного экономим сейчас на зарплатах: раньше ребята работали по три человека в смену, сейчас по двое. Мы перешли на пластиковую посуду, поэтому им чуть легче, не нужно ее мыть, чуть разгрузили их. Соответственно, еще рублей 20 с каждого заказа мы теряем, их я не посчитал сейчас. Требований к одноразовой посуде нет, это было мое решение и моя инициатива. Мы все равно перестраховываемся. Пока у меня нет точной даты, когда сможем вернуться к обычной. Есть гости, которые боятся смыть воду в туалете — на кнопку нажать. По-моему, это уже ковид головного мозга.
Про будущее
Я уже ничего не боюсь, но если будет вторая волна и не будет какой-то поддержки — даже не нас, а, например, нашего арендодателя, мы не выдержим. Что касается работы в найме, я не гордый, я могу работать и в найме, и в команде, но я уже выработал в себе качества бизнесмена, поэтому в найм идти не хочу. Да и в целом мы все равно прибыльные и поэтому не вижу смысла ни закрывать этот бизнес, ни продавать. На диверсификацию бизнеса тоже денег нет. Но о развитии думаю — сейчас, например, летали в Сочи осмотреться.
Петербург давно считается гастрономической столицей России, но удивительное дело, до 2020 года в городе, где можно спорить, какой фалафель более правильный, где лучшая китайская еда, а бары давно стали еще одним культурным достоянием, не было ни одного паба Fish&Chips. В феврале на улице Некрасова, в последние годы соперничающей с Рубинштейна за звание главной ресторанно-барной локации, такое место появилось. Его сооснователи Андрей Геллер и Лилит Шеина хотели сделать бар «как в Лондоне» и заодно открыть место для себя и соседей, где было бы можно поесть, а не только выпить, около полуночи. «Остров безымянный» открылся 28 февраля — практически накануне локдауна.
Про заведения для себя и таких, как ты
Идея Fish&Chips Shop возникла несколько лет назад, мы написали бизнес-план, собрали много специальной информации. Надо сказать, что мы действительно пользуемся британской технологией, включая мелочи вроде количества салфеток, через которое должна пройти рыба после фритюра, температура фритюра с точностью до одного градуса, британское пиво в составе кляра. В Британии фиш энд чипс считается самым здоровым видом фаст-фуда. А еще мы живем в этом же районе, собственно, на острове Безымянном. И вечером, после 22-23 часов, всегда было трудно найти место, где можно было бы вкусно и интересно поесть. Мы делали заведение для себя и для таких же, как мы, — где можно есть вкусно каждый день почти до полуночи, а в выходные до 00:45. Другое дело, что ограничения внесли свои корректировки. Этого мы не могли, конечно, себе представить.
Про работу во время пандемии
Мы открылись 28 февраля и, откровенно говоря, не успели наработать достаточно большую лояльную аудиторию. За время самоизоляции люди привыкли к доставке и к окну выдачи, у нас это окно было разработано изначально, чтобы люди могли брать нашу еду домой. Потом, летом, нам нужно было рассказывать, что у нас приятно сидеть внутри и за баром. Было и правда много гостей. А сейчас из-за того, что мы должны закрываться раньше, все происходит неровно. Что будет в новогодние дни и после них — мы даже не представляем. Тем более, что рестораны будут часть времени закрыты. Локдаун мы пережили благодаря слаженности в работе команды, отсутствию паники и, банально, труду. Было очень много труда. Плюс арендодатель пошёл на существенные уступки, огромное ему спасибо. Сократились ненамного траты на зарплату: у сотрудников было меньше смен. Конечно, мы ничего такого, открываясь в конце февраля, не могли предположить. Весной люди не знали, то ли гречку покупать, то ли креветки на дом заказывать. Готовы ли мы к повторению? Наверное, к этому невозможно быть готовым, потому что, в первую очередь, ограничения — это большой стресс для людей. Мы переживали не только за бизнес — с нами работают люди, которых мы уважаем, они нам интересны, мы сочувствовали их переживаниям по поводу неизвестности и ограничений и разделяли их, но руководитель не имеет права на сомнения, поэтому работаем дальше.
Отели
Лучший дизайн-отель России по версии Architectural Digest Design Award 2019 открылся три года назад на пересечении Невского проспекта и набережной канала Грибоедова. До пандемии основной частью гостей Wynwood составляли иностранцы, которые бронировали не только и не столько дизайнерские номера, но и вид на экспортный Петербург. Окна из части номеров выходят на набережную канала Грибоедова, колоннаду Казанского собора, на мурал петербургского художника Покраса Лампаса или в типичный петербургский двор.
Про пандемию
Конечно, мы сильно пострадали — как и вся отельная индустрия. У нас были большие финансовые обязательства, связанные с отменой экономического форума, футбольных матчей, — пришлось возвращать огромные для нас суммы. Были долги перед юридическими лицами, связанные с закупками, нужно было оплачивать коммунальные платежи — никаких отсрочек тут не было. Собственники здания дали нам отсрочки по аренде, и мы были им очень за это благодарны. Летом мы все выплатили и сейчас никому ничего не должны.
Обычно из 38 номеров у нас занято хотя бы 30, а во время самоизоляции было занято от 5 до 8 номеров — в зависимости от дня недели. Для нас это очень мало, но мы смотрели за тем, что происходило у конкурентов, и понимали, что может быть еще хуже. Новый этап начался, когда все открылось и запустилось. У нас всегда было много иностранцев, они составляли до 70 процентов наших гостей. Вообще-то такой расклад в отельной индустрии считается хорошим знаком, но не в ситуации, когда границы закрыты. Но в конечном счете к нам приехали русские туристы, на выходные даже возникал лист ожидания. Сейчас у нас работает выставка московской художницы Евгении Дудниковой «По контуру вымышленных миров» — наш совместный проект с галереей SAMPLE. Евгения неделю жила в отеле и создала сказочные работы, оставляющие ощущение путешествия. Конечно, мы не вышли на показатели прошлого года, но все равно у нас по рынку дела вполне себе хорошо.
Про сохранение бизнеса
Нашей основной задачей было сохранить штат. Мы всем платили зарплаты, три месяца работали только на зарплаты. Да, уменьшили количество смен у горничных с 15 до 5, вместо двух администраторов стал работать один. Чтобы уменьшить возможность заразиться у персонала, мы приобрели маски, перчатки, антисептики весной в таком объеме, что они закончились только к августу. Тем, у кого была необходимость изолироваться, мы разрешили жить в отеле. Сотрудники и жили здесь, и работали. В итоге это было и безопасно, и люди могли сэкономить на аренде жилья — кто-то этим пользовался.
Про то, каким отелям было легче выжить
Сложно сказать, кому было легче, а кому — сложнее. Я отдаю себе отчет в том, что Wynwood — маленький популярный отель, у которого есть свои гости, эти люди даже в пандемию у нас селились. Думаю, если бы мы были маленьким отелем с чеком за ночь около тысячи рублей, нам бы было гораздо, гораздо сложнее. Думаю, что этим отелям было сложнее больших, у которых есть и инвесторы, и бюджеты. Такие маленькие отели и людей увольняли, и закрывались, и банкротились. А нашему конкретному отелю было легче.
Про то, чему научил карантин
Карантин еще раз напомнил, что нельзя паниковать. Управленец — это лицо отеля, человек, который ведет за собой персонал. И если лицо отеля паникует и не знает, что делать, персонал тоже начнет паниковать и бояться. Дней за 15 до того, как стало все закрываться, мы позвали всех сотрудников, поговорили с ними, сказали, что, очевидно, что-то надвигается, рассказали, что планируем делать, предупредили про сокращенный рабочий день, попросили носить маски, которые мы купили, и меньше ездить на метро. Мы регулярно обновляли информацию. Просто самое важное в отеле— это коллектив. Конечно, важны локация, дизайн. Но в конечном счете самый важный тот, кто общается с гостями, кто делает уборку. У нас хорошие отношения в коллективе и не было такого, чтобы кто-то сказал: «А, это не мой бизнес, мне все равно».
Научно-творческая резиденция Чехов API открылась в 2016 году и до пандемии была местом, где проходили закрытые корпоративы, тимбилдинги и ворк-шопы. Резиденция активно работала с бизнесом, предлагая пространство, где можно думать, придумывать и искать вдохновение в утреннем пении птиц, лаконичной архитектуре и прогулках по полям. Год назад Чехов API пустили на свою территорию независимый театр: Елена Ненашева, ученица Виктора Рыжакова, поставила в резиденции спектакль «Версия Чайки», который претендовал на «Золотую Маску» 2020 года в нескольких номинациях. В общем-то, до начала пандемии спектакль был единственным способом попасть в Чехов APi вне корпоративного заказа. Во время локдауна резиденция решила открыться для всех гостей, а в мае придумала поддержать независимых художников, режиссеров и всех деятелей искусства — их принимали на очень льготных условиях.
Про благодарность пандемии
Изначально концепция резиденции — пространство для содержательной коммуникации на открытом воздухе. В Подмосковье много домов отдыха, отелей и псевдодач, где предоставляют разные услуги, в основном направленные на стандартный набор развлечений, —прокат велосипедов, аниматоры, кальяны. Мы же хотели развивать концепцию созидательного отдыха и сочинить место, куда ты будешь приезжать из города, отключаться от суеты и погружаться в свои мысли. Нам было важно сохранить настоящий лес, чтобы пели птицы, чтобы гуляли белки, чтобы была гармония природы и архитектуры. До пандемии мы работали в формате закрытого загородного клуба, а нашей основной аудиторией были корпоративные партнеры. У нас проводили мероприятия деловой и образовательной направленности: стратегические сессии, ворк-шопы, тим-билдинги и так далее. После периода самоизоляции основную часть нашей занятости составляют частные заезды. Поэтому да, мы стали открыты для аудитории, хотя сохраняем привилегии для наших резидентов. Кстати, APi отсылает к названию протокола программирования, позволяющего легко связывать приложения. Так что мы, как любой бизнес, наверно, встроились в новые условия. Мы понимали, что бизнес-гостей будет немного: многие компании предложили своим сотрудникам оставаться на удаленке. Кто-то до нового года, а кто-то чуть ли не до следующего лета. Нам нужно было сохранять финансовую стабильность, поэтому мы появились на booking.com, и предоставили возможность гостям делать прямое бронирование на сайте — именно там есть лучшие тарифы. Так что в какой-то степени мы этой ситуации благодарны за то, что в короткие сроки мобилизовали все силы и сделали то, о чем давно думали. Мы и до пандемии размышляли о привлечении дополнительной аудитории, а в итоге оказались перед необходимостью это сделать.
Про поддержку независимых художников
В какой-то момент все оказались в сложной ситуации, когда приходилось не по своей воле находиться дома. И мы понимали, что для тех, кто занимается творчеством, это был особенно сложный период, — многие из них не могут работать удаленно, у кого-то отменились все проекты, а кто-то не имел возможности уехать за город или хоть куда-нибудь, чтобы переключиться. А поскольку наша резиденция — научно-творческая, мы посчитали, что этим людям, которые занимаются театром или выставками, например, очень нужна поддержка и свежий воздух. В будущем мы, кстати, думаем сделать что-то похожее еще раз.
Про деньги
Я не могу раскрывать всей информации. Да, наша выручка и прибыль сильно изменились — и скорее изменились их составляющие. Да, все это не соотносится с планом, который в прошлом году мы составляли, но мы понимаем, что реальность такова, какая она есть. Я рад, что, несмотря на все, мы смогли полностью сохранить команду резиденции, мы продолжали платить зарплату и осенью даже расширили штат персонала. Все-таки главная ценность в нашем бизнесе — в людях. И в тех, кто к нам приезжает, и в тех, кто их встречает. Думаю, мы хорошо справились с этим годом, и надеюсь, что больше не будет самоизоляции. Но если что-то подобное случится, теперь мы к этому готовы. В целом мы даже немного благодарны ситуации, она открыла для нас абсолютно другие возможности, это был вызов и мы с ним хорошо справились.
Образование
Level one — образовательный лекторий, куда приходят за образованием тире досугом по самым разным темам. Проект, который придумала в декрете бывшая заместитель директора по корпоративному развитию «Интерфакса» Анастасия Погожева, стал пионером нового формата. Перед локдауном у Level one было продано лекций на два миллиона рублей. В итоге во время самоизоляции лекторий смог не просто выжить, превратив занятия в вебинары, но и вырастить аудиторию в два раза — преимущественно за счет новых клиентов.
Про переход в онлайн
В середине марта, когда проводить живые мероприятия стало опасно, мы перевели все оффлайн-лекции в онлайн и запустили вебинары. Это было критически важно для продолжения работы, потому что вперед было продано около 2,5 тысяч билетов на сумму около 2 миллионов рублей. Особенно важным оказался срок запуска. Мы запустили онлайн-лекций в течение двух дней, и это помогло удержать возвраты на приемлемом уровне 5%. С точки зрения аренды мы не очень пострадали — расходы на аренду площадок-партнеров (в музеях, галереях и лофтах) обнулились, поскольку расчеты проходили за каждую лекцию. Нет лекций — нет расходов на аренду. А собственник лектория Level one, где у нас идет ежемесячная аренда, пошел навстречу и снизил ставку вдвое на период пандемии.
Для перехода нужно было выбрать платформу для проведения вебинаров, провести технические тренинги с 50 экспертами для трансляций из дома, установить удаленно разное программное обеспечение и закупить недостающую технику, оповестить всех пользователей об изменении формата и донести его ценность, изменить подход к взаимодействию экспертов и слушателей, изменить темы лекций для проведения в онлайне, наконец, справиться со шквалом звонков и писем. Особенно сложным был этап интеграции на уровне разработки с вебинарной платформой: было нужно, чтобы регистрация участников после оплаты, изменение данных в билетах при переносах или отменах, а также отправка напоминаний и записей после вебинаров происходили автоматическими. Без интеграции нам пришлось бы делать эти несколько тысяч микро-событий ежедневно вручную, и команда не справилась бы. При этом переход в онлайн стал большим шагом, поскольку в результате этого мы вышли на новую огромную аудиторию — во-первых, на жителей России за пределами Москвы, а, во-вторых — на тех, кто предпочитает онлайн-образование или по другим причинам не мог посещать офлайн мероприятия. Кроме вебинаров мы придумали и запустили два новых образовательных формата. Первый— платные образовательные сообщества по разным направлениям культуры. Мы запустили их в конце марта, их изучает несколько тысяч человек ежедневно. Вы подписываетесь на интересную вам тему, а затем каждый день небольшими порциями узнаете самое важное об этом направлении. Достаточно 10 минут в день, чтобы быстро прокачиваться и чувствовать результаты. «Песочницы», то есть тематические сообщества, запущены по 12 направлениям: от искусства и до философии и денег. В каждом сообществе материалы приходят в нескольких форматах — короткие тексты, квизы и мини-видео (например, такое: «Петр Мазаев разбирает структуру неолитического общества на примере диснеевского мультфильма «Моана»). Цена подписки — 500 рублей в месяц (дороже «Кинопоиска», но еще не дотягивает до цены за подписку на Нетфликс). Тематические сообщества стали очень востребованы именно во время пандемии, потому что они позволяют взаимодействовать с людьми, которых интересуют те же темы, что и тебя.
Второй формат — это бесплатные тренажеры по искусству. Нужно смотреть на картины и отвечать на простые вопросы. Например, «Это Сальвадор Дали или Рене Магритт?» или «Это импрессионизм?». Отвечать можно свайпом, как в Тиндере. Никакой теории, зато первый прогресс виден уже через 5 минут занятий. Для того, чтобы начать различать основные стили живописи и почерк самых известных художников, достаточно пару недель проходить тренажеры из ежедневной подборки. В каждом — сотни картин, перемешанных случайным образом. Ежемесячно тренажерами пользуется около 30 тысяч человек, которые со временем начинают больше интересоваться искусством и становятся готовы к другим форматам. Плюс мы продолжили развивать онлайн-практикумы, которые помогают разобраться в теме от нуля до уверенных знаний за несколько часов. Главная фишка онлайн-практикумов — это тестовые задания, на которые ты отвечаешь и сразу узнаешь правильный ответ с подробным пояснением.
Про разницу между онлайном и офлайном
Главный наш вывод по итогам года — в образовании нужны разные форматы. Во-первых, потому что разным людям подходит разное — кто-то не может выделить два часа или ему сложно сосредоточиться, кто-то не может воспринимать информацию через экран, кому-то нужна поддержка других участников, кому-то нет. Во-вторых, потому что у людей свои задачи в отношении культуры и науки, так что разные образовательные форматы помогают решать разные задачи. Если хочется овладеть навыком, то нужна тренировка, а не лекция. Если хочется здорово провести время, то нужно живое мероприятие, а не онлайн. Если нужна мотивация, а ее пока не хватает, то хорошо бы где-то рядом учились другие люди, которые своими примерами давали бы достаточный заряд вдохновения.
В итоге нашей задачей стало формулировать такие образовательные траектории, которые помогут сначала сформировать, потом укреплять мотивацию, потом углублять знания и прокачивать навыки разным людям, независимо от их бэкграунда. Кому-то для этого нужно пройти через живой формат, чтобы более стабильно заниматься, а кому-то живой формат недоступен, зато разные форматы онлайна закрывают все потребности.
Про то, чему научил карантин
Открытие, которое мы сделали всей командой на карантине — это то, насколько мы все можем целенаправленно, слаженно и воодушевленно работать. В апреле-мае было время невероятного подъема, и благодаря объединению усилий у каждого получалось гораздо больше, чем обычно. Это важный опыт, потому что мы теперь на практике знаем, что да, возможно и такое. Это новая планка, которую мы задали себе.
Про возвращение в офлайн
Мы готовы ко второй волне пандемии просто потому, что до сих пор полноценно не вернулись к живым лекциям. Мы продолжаем проводить вебинары, а все наши онлайн-продукты продолжат существовать и дальше. Летом мы начинали проводить часть лекций в лекториях, но заметили, что люди еще опасаются возвращаться в закрытые помещения. Более востребованными были мероприятия на открытом воздухе — например, огромной популярностью пользовался курс по кино, который мы делали в открытом кинотеатре Москино в парке Музеон. Но такие мероприятия можно делать только в теплое время. Так что, думаю, что возрождение офлайна зависит от того, как пойдет вакцинация. До тех пор все наши планы сосредоточены на развитии онлайна.
Цветочный бизнес
Антон Шуранов еще на старте самоизоляции закрыл двери магазина и переключился на онлайн. В итоге во время пандемии бизнес Шуранова, предлагающего сложные и небанальные букеты, не только не умер, но и вырос — оказалось, что запертым в квартирах москвичам очень нужны цветы.
Про флористику
Я делаю то, что мне нравится, и стремлюсь создавать тот мир, в котором я бы хотел жить. Я долго не мог найти место, где мне захотелось бы работать, поэтому открыл свой магазин. Мне хотелось создать красивый магазин, который был бы удобным для покупателей, чтобы люди наслаждались, проходя мимо моих магазинов, чтобы мне и моим сотрудникам было комфортно работать. «Собран в саду» — это сезонный ассортимент, сервис, атмосфера. То, что мы делаем, — дороже, чем просто продавать цветы. И, мне кажется, основная проблема — экономическая ситуация в нашей стране, а не проблема вкуса людей, большое заблуждение — думать, что люди не готовы к прогрессивному и смелому дизайну.
Про пандемию
Первые две недели пандемии были тяжелым моментом: продажи упали в три- четыре раза, мне удалось получить скидку на аренду помещения, но все равно пришлось сокращать зарплаты. Я понял, что будет тяжелый период и надо будет как-то стараться его пережить. Но потом начался бум заказов: люди все больше и больше заказывали цветы, вдруг осознав, насколько важны дом, уют, красота — за это я в некотором смысле благодарен пандемии. Надо отдать должное моим сотрудникам: в какой-то момент мы вместе стали работать без выходных, я взял администратора, чтобы мы могли лучше организовывать доставки.
Второй мой проект и вовсе появился во время пандемии: мой первый магазин рядом с метро Аэропорт был совсем небольшим, и в какой-то момент в нем осталось место только под цветы и букеты, а растения пришлось вывезти. Для них я снял офис и превратил его в мастерскую. Так появился второй проект, Shu_plants. В итоге все получилось даже лучше, чем было бы без кризиса. В этом году я открыл еще один магазин и мастерсткую. Так что мне, можно сказать, повезло.
Про необычные заказы
У меня часто спрашивают про это, и я никогда не знаю, что ответить. Каждый заказ необычен и интересен, у меня нет одинаковых или стандартных заказов. Случаются какие-то необычные просьбы по доставкам, но у нас в принципе не бывает такого, чтобы мы отправили 20 одинаковых букетов, все разное. Для меня важно, что в этом году намного больше людей заказывали цветы себе домой, а не только в подарок. Это именно то, чего мне хотелось: цветы каждую неделю в каждый дом. Необязательно выбирать дорогие букеты — важно просто найти время и украсить свой дом. Здорово, что люди стали это делать.
