О мемуарах и культуре Netflix
В начале сентября сооснователь и директор Netflix Рид Хастингс выпустил книгу «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention», которая стала бестселлером на Amazon. Ее русский перевод под названием «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» готовится к выходу в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Подробности работы над книгой и некоторые описанные в ней факты Хастингс вскоре раскрыл в беседах с Bloomberg и Forbes.
Хастингс задался целью объяснить феномен Netflix три года назад, сообщает Bloomberg. При этом он не собирался писать яркие мемуары, которые сам называет «трудами по понтификации гендиректоров», содержащим духоподъемные рассказы корпоративных деятелей о своем восхождении на вершину бизнеса, которые навязываются читателям как модели для начинающих предпринимателей.
Все эти книги не произвели впечатления на 59-летнего Рида Хастингса: «Каждый раз, когда я читаю одну из них, я спрашиваю себя, где там реальность, что из этого правда». Возьмем, к примеру, «Поездку длиною в жизнь» главы Disney Боба Айгера. Биография давала прекрасное представление о первых днях работы Айгера в ABC, но Хастингс считает, что события в ней изложены слишком аккуратно: «Он перечислил все успехи и ни одного провала».
Для своих мемуаров глава Netflix черпал вдохновение в книгах «Путь HP. Как Билл Хьюлетт и я создавали нашу компанию» Дэвида Паккарда и «По ту сторону предпринимательства» Джима Коллинза. Глава Netflix решил написать о том, что, по его словам, служит реальным ключом к успеху стриминговой платформы, — культуре компании.
Кому-то эта тема покажется безнадежно скучной. Кто-то пожелает прочесть фолиант о политике в отношении расходов на командировки. Но культура Netflix — уже объект восхищения Кремниевой долины и Голливуда. Она стала им с тех пор, как в 2009 году Хастингс представил ее в виде 127-страничной презентации в PowerPoint. С тех пор этот набор слайдов просмотрели более 20 млн раз. Главный операционный директор Facebook Шерил Сэндберг назвала презентацию «возможно, самым важным документом, когда-либо выходившим за пределы Кремниевой долины».
Рид Хастингс надеется, что его новая книга произведет аналогичный эффект. «Никаких правил» написана в соавторстве с Эрин Мейер, автором книги «Карта культурных различий». В труде главы Netflix вышеупомянутая презентация расширяется до десяти этапов формирования культуры Netflix. «Цель в том, чтобы помочь молодым организациям и повлиять на то, чтобы они стремились к принципам, которые гарантированно ценны», — объясняет Хастингс.
Хотя он не собирался оформлять свой труд как автобиографию, «Никаких правил» все же можно охарактеризовать как мемуары, поскольку в них отражен 30-летний опыт молодого амбициозного предпринимателя, ставшего одним из самых богатых людей мира. Книга также дает возможность заглянуть в мысли человека, которого сотрудники ласково называют роботом.
Рид Хастингс — целеустремленный инженер, который 20 лет назад предсказал будущее Голливуда и впоследствии редко ошибался, следуя подсказкам своего видения. Но он не обладает характером весельчака, какой можно примерить на магната индустрии развлечений: глава Netflix типичный интроверт.
О деятельности до Netflix
В конце 80-х выпускник Стэнфордского университета Рид Хастингс работал в IT-компаниях и вместе с коллегой Раймондом Пеком придумал сервис Purify, который помогал разработчикам находить ошибки в коде. Пек рассказывает, что первые годы стартапа были веселыми. Хастинг устраивал вечеринки с джакузи для небольшой группы сотрудников и уже тогда проявлял амбиции, поражавшие его окружение.
По словам Пека, взгляд Хастингса на бизнес был почти библейским. В 1991 году сервис превратился в компанию Pure Software, которая удваивала выручку в течение четырех лет и затем провела IPO. Компания хотела покупать другие стартапы, но все осложнилось: новые сотрудники никак не вливались в культуру Pure Software. Хастингсу приходилось идти на компромисс при найме, выбирая не лучших профессионалов, а средних клерков, и заниматься микроменеджментом: он спрашивал сотрудников, над чем они в данный момент работают, и предлагал помощь.
Вскоре после IPO копания приобрела похожий по производительности стартап Atria и получила прибыль, но из-за несовершенства программного обеспечения и проблем с руководством Хастингс продал свою долю Pure Atria и ушел из компании.
Он не планировал запускать Netflix. Средства от продажи Pure Atria Хастингс распределил на несколько проектов, а сам присоединился к Калифорнийскому совету по образованию и занялся расширением доступности чартерных школ в штате. С тех пор он вложил в эту инициативу $100 млн.
«Мы построили нечто удивительное, а потом под влиянием рынка и неспособности продолжать нашу культуру это было разрушено», — говорит Раймонд Пек.
Об отношении к сотрудникам
По словам Патти Маккорд, бывшей сотрудницы Netflix и давнего друга Хастингса, слайд-шоу 2009 года должно было нанести ущерб компании. Выход презентации побудил сотрудников открыто критиковать друг друга; топ-менеджеры стали скептически относиться к работникам, чья производительность была «просто адекватной». В то время Маккорд была главой HR и презентация шокировала ее: «О боже, вы же отпугнете всех кандидатов», — думала она.
Однако в конечном итоге подход отфильтровывал неподходящих соискателей. «У нас были разные собеседования, — вспоминает Маккорд. — Речь шла не только о квалификации, но и о способности быть независимым и выполнять обещания». Идея была элементарная: нанять лучших людей и не мешать им.
Сотрудникам Netflix платят намного больше, чем они могли бы заработать в любой другой компании. У них неограниченный отпуск, щедрый отпуск по уходу за ребенком и полное отсутствие ограничений на расходы. Решения в компании принимаются децентрализованно. Хастингс любит повторять, что его обязанности в Netflix сводятся к разрезанию ленточек и одариванию младенцев поцелуями.
Однако бывшие работники Netflix иногда вспоминают и обратную сторону этой блестящей монеты: фильтр компании может показаться механизмом, обезличивающим работника и заставляющим его постоянно беспокоиться о потери должности. «Мне больно, когда люди говорят, что в Netflix все ужасно, — говорит Хастингс. — Процент увольняющихся из компании людей сейчас самый низкий за всю ее историю». Он признает, что это связано с высокой компенсацией с одной стороны, а с другой — с пандемией.
При этом культура высокой производительности Netflix формировалась во время раунда увольнений в 2001 году, когда лопнул пузырь доткомов. Компании требовалось затянуть пояс, чтобы поддержать убыточный бизнес, поэтому треть сотрудников попали под сокращение. Это был болезненный опыт, который принес пользу. Хастингс и Маккорд поняли, что ради эффективности Netflix может позволить себе тратить меньше ресурсов.
О восхождении Netflix
Рид Хастингс основал Netflix 29 августа 1997 года вместе с Марком Рэндольфом. Он работал с Ридом в Pure, а затем стал первым генеральным директором их новой компании. Рэндольф обладал предпринимательским складом ума, что годилось для создания бизнеса, но не для полноценного и длительного управления им. Поэтому Хастингс через несколько лет совместного руководства компанией взял все обязательства на себя.
Изначально Netflix рассылал DVD по почте, работая как сервис по доставке видео на дом: у его клиентов больше не было нужды тратить время на дорогу, чтобы добраться до видеосалона и обратно. Спустя пару лет компания перешла на модель подписки: клиенты могли брать в прокат до трех фильмов за раз, не беспокоясь о дате возврата или штрафах за просрочку платежа.
Главные правила Netflix:
- не продавать рекламу;
- не предлагать контент, созданный пользователями (Netflix не хочет быть как YouTube или TikTok);
- не отвлекаться на второстепенный бизнес (игры, музыка или тематические парки);
- привлечь как можно больше подписчиков.
Заступив на пост лидера компании во второй раз, Рид Хастингс поклялся никогда не повторять прежних ошибок. Он избегал покупок других стартапов и старался избегать компромиссов при найме сотрудников. По мере расширения Netflix превращался из технокомпании, возглавляемой инженерами, в развлекательную площадку, у руля которой встали тысячи менеджеров из голливудских студий. Обе стороны часто расходятся во мнении, например, о том, как продавать оригинальный контент. Инженеры предпочитают алгоритмы, а голливудские менеджеры — рекламные билборды и вечеринки. Тем не менее Хастингс считает, что любой спор нужно решать в пользу Лос-Анджелеса, поэтому большую часть средств компания тратит на контент и лос-анджелесское подразделение.
За последние десять лет Рид Хастингс совершил только одну ошибку: в 2011 году выделил бизнес по прокату DVD в отдельную компанию Qwikster, чтобы максимизировать прибыль от стриминга. Решение стоило Netflix миллионов подписчиков, при этом акции компании упали более чем на 75%. В конечном счете от Qwikster отказались, и DVD остались на Netflix.
На совещании руководителей Хастингс со слезами на глазах извинялся за ущерб. Расстроенные менеджеры признались в тот момент, что сомневались в Qwikster, но держали свои опасения при себе.
О влиянии пандемии на компанию
В беседе с Forbes Рид Хастингс заявил, что коронавирус стал стресс-тестом для компании. Когда производство контента в США остановилось, международная «контент-машина» Netflix продолжила работу. Встречи возобновились из гостиных и спален, Zoom-конференции собирали вместе сценаристов и монтажеров, аниматоры работали удаленно. Команда научилась автономному взаимодействию. И поскольку Хастингс потратил большую часть 2010-х на налаживание международных связей, производство фильмов и сериалов относительно скоро возобновилось в Исландии и Южной Корее.
Конкуренты Netflix лишились флагманских продуктов для запуска: не состоялось воссоединение «Друзей» для HBO Max, отменились и летние Олимпийские игры в Токио, на трансляцию которых надеялись CNBCUniversal и Peacock. Netflix продолжал выпускать оригинальный контент месяц за месяцем.
С начала пандемии сервис ежемесячно прибавляет около 1 млн подписчиков в США и Канаде и около 2 млн подписчиков на международном рынке. По данным Parks Associates, Netflix охватил 56% домохозяйств США.
У Disney, одного из главных конкурентов Netflix, сейчас суммарно 100 млн подписчиков на трех сервисах: Disney+, ESPN+ и Hulu. По примеру Netflix компания начала инвестировать в рискованные проекты, например, потратила $75 млн на мюзикл «Гамильтон». К слову, Хастингс восхищен подвигом Disney+, получившим 50 млн подписчиков через пять месяцев после запуска за счет объединения нескольких брендов на одной площадке. Аналогичного результата Netflix добивался семь лет.
Сейчас глава стримингового гиганта нацелен на отметку в 200 млн подписчиков: для этого Netflix продолжает инвестировать в создание контента на региональных рынках. Например, на индийский рынок до конца года компания потратит $400 млн.
«Я уверен, наша культура поможет лучше привлекать зрителей и выигрывать у HBO или Disney. У них очень много внутренних процессов, которые их замедляют», — заключает Хастингс.
