|
Многие российские компании строят бизнес по принципу: главное — иметь хороший продукт, остальное не принципиально. Однако однотипных товаров и услуг становится все больше и на выбор потребителя все ощутимее влияет позиционирование продукта, его продвижение и клиентский сервис. «Век клиента» Издательство: Авторы книги «Век клиента» Максим Поташев и Михаил Левандовский зарабатывают деньги своим собственным умом, не только играя в «Что? Где? Когда?». Математик Поташев — финансовый аналитик и эксперт в области бизнес-консалтинга с 20-летним стажем. Выпускник физтеха Левандовский — эксперт в области продаж и клиентского сервиса, доцент Высшей школы экономики. В своей книге они объясняют, как правильно построить клиентский сервис компании, чтобы он отвечал трем главным критериям: был быстрым, человечным и готовым решать проблемы клиентов. Поташев и Левандовский делают ставку на то, что они, в отличие от авторов западных бизнес-книг, разбираются в специфике отечественного сервиса, знают его болевые точки и особенности поведения российских потребителей. Исходя из этого и дают свои советы, как создать эффективную систему клиентского сервиса. Запас прочности «Любой, кто постоянно работает с клиентами, хорошо знает, что одна решительная и целеустремленная дама пенсионного возраста способна надолго замкнуть на себе внимание сразу нескольких сотрудников компании, что автоматически приводит к нарушению стандартных процедур и возникновению очереди», — пишут Поташев и Левандовский. Кроме того, помните, что ваши сотрудники болеют, уходят в отпуск, обедают, пьют чай, курят, да и просто делают перерывы в работе. И все это не должно мешать системе работать бесперебойно. Например, если на стадион или в концертный зал зрители могут попасть через несколько входов, нельзя рассчитывать процедуры их досмотра охраной и проверки билетов только исходя из того, что все входы открыты. Ведь если, допустим, один из металлодетекторов выходит из строя, у соседнего входа скапливается в лучшем случае очередь, а в худшем — разъяренная толпа. Для подобных случаев должны быть заранее продуманы варианты. Правильное тестирование «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» — этой фразой Льва Толстого о бездарном командовании русскими войсками в Крымской войне Поташев и Левандовский описывают типичную практику внедрения бизнес-процессов клиентского сервиса во многих отечественных компаниях. Чаще всего ошибки связаны с тем, что разработчики не учитывают целые категории клиентов, с которыми на практике придется иметь дело. Например, перед открытием нового аэропорта в одном из крупнейших городов России проводилось его тестирование. Добровольцев набирали по объявлениям в общественном транспорте. Большинство из них оказались студентами. Как результат: после запуска выяснилось, что терминал не очень удобен для пожилых людей, которые хуже ориентируются, медленнее передвигаются и не склонны пользоваться, например, электронной системой самостоятельной регистрации. Да и летают молодые люди чаще налегке — процессы сдачи и получения багажа тестировались недостаточно тщательно и именно с ними оказались связаны позже обнаруженные проблемы. Кроме того, бизнес-процессы необходимо проверять не только при расчетной нагрузке, но и при нагрузке, превосходящей расчетную как минимум в полтора раза. Только так можно заранее выявить проблемы, которые неизбежно проявятся при пиковом наплыве клиентов.
Тест на улыбку Современные технологии все чаще позволяют организовать клиентский сервис так, чтобы процессы происходили без участия человека. Но клиентов, которые предпочитают общаться с живым человеком, по-прежнему очень много. Поташев и Левандовский призывают при подборе сотрудников обращать особое внимание на тип личности и человеческие качества кандидата. Образование важной роли не играет — оно редко бывает профильным. А вот доброжелательность, позитивность, искреннее желание помогать другим имеют решающее значение. Левандовский советует использовать специальный «тест на улыбку», который придумали в американском Commerce Bank. Сотрудники HR-службы незаметно следят за тем, как ведут себя кандидаты в ожидании собеседования. На работу в банк берут только тех, кто в стрессовой ситуации расслаблен и улыбчив — считается, что именно такой кандидат и в общении с клиентами будет проявлять терпение и доброжелательность. Швабру в руки Ориентация на клиента не может стать принципом работы всей компании после одной зажигательной речи топ-менеджера. Сотрудники должны быть лично заинтересованы в успехе. Рэй Крок, основатель империи McDonald’s, не стеснялся хватать швабру, если видел, что пол не идеально чист. Поташев и Левандовский советуют боссам почаще брать с него пример. Они подробно пишут о том, как выстроить мотивацию персонала, стимулировать творческий подход к сервису и, прежде всего, создать комфортную атмосферу для самих сотрудников. «Клиент, которого обслуживает демотивированный, озлобленный, обиженный на компанию, не чувствующий поддержки сотрудник, вряд ли уйдет удовлетворенным. Уважение компании к клиентам начинается с уважения к своим сотрудникам. Руководство должно учитывать их реальные возможности, помня, что имеет дело не с роботами, а с живыми людьми, а труд должен достойно оплачиваться». Простые критерии оценки Поташев и Левандовский анализируют, как работают различные индикаторы оценки уровня сервиса в отечественных компаниях, в том числе и самый известный показатель — индекс удовлетворенности клиентов или CSI (Сustomer Satisfaction Index), учитывающий долю компании на рынке, сохранение клиентской базы, рост объема продаж существующим клиентам и приток новых потребителей услуг и так далее. Авторы делают вывод, что правильнее всего поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки. Клиенту гораздо проще выбирать из двух вариантов — нравится или не нравится. «Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 — сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений — 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других».
«Клиенты на всю жизнь» Издательство:
«Обнимите своих клиентов. Джек Митчелл Издательство:
Следование принципам Митчелла позволяет привлекать и удерживать талантливых сотрудников, снижать затраты на маркетинг, повышать рентабельность бизнеса, значительно увеличивать базу постоянных клиентов. Больше того, в результате создается компания, куда сотрудники ходят на работу с удовольствием. «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул Издательство:
«Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: Тони Шей Издательство:
«Искренний сервис» Клаус Кобьелл Издательство:
|
