Мобильные приложения для заказа еды с доставкой становятся все более продвинутыми и персонализированными. Благодаря развитию технологий, таких как ИИ и компьютерное зрение, сервисы доставки предлагают пользователям все более релевантные рекомендации и удобные способы взаимодействия. Полина Ткач, руководитель стратегии развития брендов на платформе Uber Eats в США, рассказала, как она использует аналитику и тестирование для оптимизации клиентского опыта.
Вы прошли впечатляющий путь от консалтинга до стратегического управления в Uber Eats. В чем главные отличия этих сфер с точки зрения вашего опыта?
Главное отличие в том, что в консалтинге ты решаешь разовые задачи для клиентов, анализируя конкретную проблему бизнеса. А в стратегическом управлении в Uber Eats я отвечаю за долгосрочное развитие определенного направления, в моем случае — глобальных брендов — ресторанов на платформе. Здесь важно выстроить целостную стратегию, которая будет работать на перспективу.
Также большое отличие в том, что в Uber Eats я погружена в одну конкретную индустрию — фудтех. Прежде всего нужно хорошо понимать особенности и тренды рынка доставки еды в США. В консалтинге же я работала с клиентами из совершенно разных индустрий, включая финтех и климатические технологии, поэтому опыт был более разносторонний.
Вы работаете с крупными мировыми брендами на платформе Uber Eats. Расскажите о вашей роли в разработке стратегий для них.
Моя роль как менеджера по стратегии — это обеспечить устойчивый рост ключевых показателей ресторанов-партнеров: объема продаж, количества заказов, доходности. Для этого я анализирую огромный массив данных по каждому бренду, изучаю метрики и паттерны поведения пользователей. На основе этой аналитики предлагаю руководству свое видение — какие действия и изменения помогут бренду добиться амбициозных целей на платформе. Это может быть внедрение новых функций в нашем приложении специально под потребности ресторана. Или я могу инициировать пилотный проект по оптимизации ценообразования для ресторана. Тестирую гипотезу, как небольшое изменение цен скажется на объеме заказов и маржинальности. По итогам даю рекомендацию, стоит ли масштабировать этот подход.
Моя главная задача — это всегда искать новые точки роста и возможности для ключевых партнеров Uber Eats. Выступать для них стратегическим советником и драйвером развития на платформе. При этом в своей работе я не забываю и про операционные показатели, поскольку клиентский опыт очень важен.
Что вас больше всего вдохновляет в этой работе?
Возможность влиять на развитие ресторанов, многие из которых определяют лицо современной фудтехиндустрии. Когда я анализирую данные и придумываю новые стратегические решения, я понимаю, что от моих идей и действий зависит, как будет меняться пользовательский опыт миллионов людей. Можно даже сказать, что я соучаствую в переосмыслении того, как бренды взаимодействуют со своей аудиторией в цифровую эпоху. Очень мотивирует, что результаты моей работы можно увидеть в реальном продукте, причем довольно быстро. Знать, что твои решения делают жизнь людей чуточку лучше и удобнее, — это одновременно и большая ответственность, и источник вдохновения.
Также я получаю колоссальное удовольствие от самого процесса решения интеллектуальных задач. Придумывать нестандартные подходы, находить инсайты в данных, предвосхищать будущие тренды — в этом для меня магия профессии стратега. Каждый день погружаешься в новую задачу как в увлекательный квест. Это безумно интересно и мотивирует постоянно расти над собой.
Какими ключевыми инсайтами о трендах рынка доставки еды вы могли бы поделиться?
Один из основных трендов — это диверсификация продуктовых категорий на платформах доставки. Пользователи привыкают заказывать на одной платформе практически все категории товаров. Уже можно говорить о формировании супераппа в доставке.
Второй важный тренд — персонализация и максимальная адаптация клиентского опыта. Недостаточно предоставить технически удобный сервис — нужно сделать его уникальным и релевантным для каждого пользователя. С помощью «умных» алгоритмов мы предугадываем потребности, делаем персональные предложения, упрощаем процесс выбора и заказа. По сути, выстраиваем индивидуальную коммуникацию с каждым.
Помимо этого, все также продолжается гонка за скорость доставки. Если пару лет назад часовая доставка считалась быстрой, то сейчас планка опустилась до 15–30 минут. Сверхбыстрая доставка, за 10–15 минут, уже реальность в крупных городах. Это достигается благодаря развитию дарксторов и оптимизации логистики на последней миле. Почти мгновенное получение заказа становится стандартом рынка.
Как вы оцениваете работу российских приложений на рынке?
Российский рынок доставки еды за последние годы совершил впечатляющий рывок в развитии. Локальные сервисы успешно адаптировали мировые практики под специфику российского рынка и в некоторых аспектах даже опережают глобальных игроков. Особенно заметны достижения в скорости доставки и охвате территорий, включая небольшие города. Также стоит отметить, что российские сервисы хорошо понимают местные особенности потребительского поведения и гастрономические предпочтения. Это позволяет им создавать по-настоящему релевантный пользовательский опыт. Многие российские платформы уже активно внедряют технологические инновации — от ИИ-рекомендаций до автоматизации логистики.
В целом, наблюдая за развитием российского фудтехрынка, я вижу здоровую экосистему с сильными локальными игроками, которые успешно конкурируют и стимулируют взаимное развитие.
Вы упомянули активное внедрение автоматизации и ИИ. Как вы считаете, ИИ будет вытеснять людей с работы в ближайшем будущем? Какой процент будет приходиться на людей, а какой — на технологии?
Я вижу трансформацию труда не как вытеснение людей, а как изменение самой природы работы. По прогнозу Всемирного экономического форума (ВЭФ), к 2030 году доля чисто человеческого труда сократится примерно на 15%, но возникнет новый баланс сил. В нашей индустрии технологии уже справляются с рутиной — планированием маршрутов, прогнозированием спроса. Однако наибольшую ценность создают именно гибридные позиции, где человек и ИИ дополняют друг друга: люди отвечают за стратегию, а технологии обеспечивают аналитическую основу. Главный вызов для всех нас — не просто реагировать на эти изменения, а управлять трансформацией, инвестируя в новые навыки и создавая рабочие места, которых прежде не существовало.
Как, по вашему мнению, технологические решения сейчас влияют на пользовательский опыт?
Технологии кардинально меняют клиентский опыт в доставке, причем происходит это буквально на наших глазах. Мы видим, что благодаря внедрению ИИ удается персонализировать сервис под каждого пользователя. На основе поведенческих паттернов, истории заказов, актуальных событий в жизни человека формируются индивидуальные рекомендации и предложения.
Нейросети анализируют огромный массив данных и предугадывают, что человек захочет заказать в конкретный момент времени. Это работает как на уровне продуктовых категорий, так и внутри меню ресторана. «Умные» алгоритмы советуют персональные бандлы и комбо, оптимальные для пользователя. В результате выбор становится проще, размер заказа и удовлетворенность растут.
Большую роль играет развитие голосовых технологий и визуального поиска. Уже можно заказать еду, просто сделав фото блюда или продиктовав желание голосовому ассистенту. Технологии компьютерного зрения распознают объекты на изображении и находят похожие позиции в меню ресторанов. Это новый уровень удобства, который принципиально меняет привычные сценарии взаимодействия.
И я уже упоминала про сверхбыструю доставку за 10–15 минут, которая становится возможной благодаря алгоритмической оптимизации маршрутов и процессов на каждом этапе. Это тоже совершенно иное качество сервиса, к которому быстро привыкаешь как к новому стандарту.
Насколько сильно отличается российский подход от зарубежного в работе с клиентами и ресторанами?
Я наблюдаю несколько ключевых отличий. Во-первых, в России сильнее выражен акцент на собственную логистическую инфраструктуру. Многие российские сервисы доставки инвестируют в создание собственного парка курьеров, в то время как западные платформы часто предпочитают работать с независимыми подрядчиками.
Во-вторых, отличается подход к интеграции ресторанов. В России многие площадки активно развивают модель dark kitchen (виртуальных ресторанов). На западных рынках больше фокус на партнерство с существующими физическими заведениями. Также интересно отметить, что российские пользователи более требовательны к скорости доставки и часто готовы платить за нее дополнительно. На западных рынках, особенно в США, клиенты могут быть более терпеливыми, но при этом уделяют больше внимания прозрачности всего процесса доставки.
В работе с ресторанами тоже есть различия. Российские сервисы часто выступают в роли технологических партнеров для заведений, помогая им адаптироваться к цифровой среде. На западе рестораны обычно уже имеют развитую цифровую инфраструктуру и используют платформы преимущественно как канал дистрибуции.
Расскажите, какими основными принципами вы руководствуетесь при разработке стратегий при продвижении брендов?
Мои основные принципы:
- Клиентоцентричность. Любая успешная стратегия должна отталкиваться от реальных инсайтов и запросов пользователей. Поэтому я очень много времени трачу на исследование потребительского опыта, изучаю обратную связь и аналитику. Часто инсайты лежат на поверхности, главное — внимательно слушать и смотреть.
- Постоянное тестирование гипотез. Даже самые обоснованные предположения надо проверять на практике. Особенно на таком динамичном рынке, как доставка еды. То, что сработало вчера, сегодня может быть уже неактуальным. Поэтому каждое решение я стараюсь сначала протестировать на небольшой группе пользователей, измерить ключевые метрики и только после этого масштабировать лучшие практики.
- Стратегическое партнерство с бизнесом. Нельзя разрабатывать стратегию в вакууме, без полного погружения в специфику бренда. Нужно с самого начала вовлекать всех ключевых стейкхолдеров — продуктовую, операционную, маркетинговую команду. Совместно определять цели, метрики успеха, «дорожную карту». Только в постоянном диалоге рождаются действительно работающие и устойчивые решения.
Какие аналитические инструменты вы считаете наиболее эффективными в вашей работе, чтобы оптимизировать стратегии развития брендов?
В работе я ежедневно опираюсь на data-driven-подход. В первую очередь это инструменты продуктовой аналитики. С их помощью я отслеживаю пользовательские когорты, воронки, основные метрики по всему жизненному циклу клиента — от установки приложения и первого заказа до возвратов и оттока. Если нужно построить более комплексные модели, например спрогнозировать эффект от ценовых изменений, то использую Python с библиотеками для анализа данных и машинного обучения. Также собираю панели мониторинга, позволяющие отслеживать ключевые метрики партнерских брендов практически в режиме реального времени.
Кроме того, я обязательно работаю с качественными данными — провожу опросы пользователей, тестирую прототипы и дизайны через платформы для оценки удобства использования. Затем агрегирую все полученные инсайты на виртуальных досках.
В целом я считаю, что для стратега важен не конкретный инструмент, а образ мышления — всегда отталкиваться от данных, быстро проверять гипотезы и использовать результаты для итеративного улучшения продукта. Если такой подход есть, то непринципиально, с помощью каких программных средств это реализуется.
Для стратега важен не конкретный инструмент, а образ мышления — всегда отталкиваться от данных, быстро проверять гипотезы и использовать результаты для итеративного улучшения продукта.
Как вы выявляете и анализируете основные потребительские инсайты, которые затем ложатся в основу ваших стратегических решений?
Чтобы находить действительно ценные и глубокие инсайты, недостаточно просто собирать и анализировать данные. Нужно сначала правильно сформулировать вопрос, понять, в чем реальная потребность пользователя и бизнеса. Только так ты сможешь отделить сигнал от шума и найти неочевидные взаимосвязи.
Поэтому для меня процесс всегда начинается с погружения в задачу, обсуждения вместе с командой бренда и внутренними стейкхолдерами. Что мы уже знаем про клиента? Какая у нас гипотеза? Чего мы пока не понимаем? Отвечая на эти вопросы, я определяю область для дальнейшего исследования.
Дальше подключаю комплексный анализ. Изучаю количественные данные — паттерны поведения пользователей в приложении, статистику заказов, отзывы. Параллельно провожу качественные исследования.
После сбора данных наступает этап синтеза — я ищу повторяющиеся паттерны, неочевидные взаимосвязи, точки роста. Важно уметь посмотреть на ситуацию под разными углами. Иногда инсайт может прийти из совершенно неожиданного сопоставления данных. На основе этого анализа формулирую гипотезы для тестирования и дальнейшие рекомендации.
Ранее вы упоминали важность постоянного улучшения клиентского опыта. Расскажите подробнее, как вы над этим работаете?
В работе над клиентским опытом я придерживаюсь итеративного подхода. Сначала определяем проблемные точки через анализ данных и обратную связь от пользователей. Затем разрабатываем гипотезы по улучшению, тестируем их на небольшой аудитории и измеряем результаты.
Например, у бренда может быть высокий процент отмен заказов на определенном этапе. Значит, надо провести исследование, чтобы выяснить, хватает ли пользователям важной информации для принятия решения. Если информации не хватает, то нужно добавить несколько подсказок в интерфейс и протестировать на части аудитории. После этого решение масштабируется на всех пользователей.
Важно понимать, что работа над клиентским опытом — это непрерывный процесс. Даже после внедрения успешного решения мы продолжаем мониторить метрики, собирать обратную связь и искать возможности для дальнейших улучшений.
Какие советы вы могли бы дать молодому ресторану, который хочет присоединиться к сервису доставки, но не знает, какие плюсы и минусы это принесет?
Начну с плюсов: подключение к платформе доставки значительно расширяет охват аудитории. Вы получаете доступ к миллионам пользователей, которые уже доверяют сервису, и возможность привлечь клиентов, которые физически не смогли бы посетить ваше заведение.
Второе преимущество — это доступ к детальной аналитике. Вы получите данные о предпочтениях клиентов, пиковых часах спроса, популярных позициях меню. На основе этих инсайтов можно оптимизировать как онлайн-предложение, так и работу офлайн-ресторана.
Третий плюс — возможность экспериментировать с меню и форматами с минимальными рисками. Например, запустить виртуальный бренд или тестировать новые позиции без изменения основного меню.
Теперь о возможных минусах. Подключение к платформе требует комиссионных выплат, что может сократить маржу. Решением может стать небольшая корректировка цен для доставки или оптимизация операционных процессов.
Второй момент — ресторан должен адаптировать свою кухню для доставки. Не все блюда хорошо «путешествуют». Вам потребуется пересмотреть меню, возможно, изменить рецептуру некоторых позиций или упаковку.
И, наконец, при работе через платформу вы частично теряете контроль над клиентским опытом, особенно на этапе доставки. Поэтому важно тщательно выбирать партнера и убедиться, что его стандарты сервиса соответствуют вашим ожиданиям.
Мой главный совет: начинайте с ограниченного меню, оптимизированного для доставки, тщательно просчитайте экономику и относитесь к платформам как к стратегическим каналам продаж, а не краткосрочным тактическим решениям.
