Уходящий год сильно изменил привычный образ жизни каждого из нас, но больше всего пострадал туристический рынок и вместе с ним гостиничный бизнес. Некоторые не смогли пережить и первые месяцы локдауна. Но далеко не все отели оказались в сложном положении, кто-то, по итогам года, все же приблизится к запланированным доходам. Как им это удалось, «РБК Стиль» рассказал Андрей Шемякин, основатель и управляющий партнер PR и маркетинговой компании SEA Company, входящей в международную сеть независимых PR-агентств Travel Lifestyle Network. В 2019 году в Лондоне она получила награду «Лучшее PR и консалтинговое агентство в области туризма в России», по версии Global Hospitality Awards.
Как вы можете объяснить успешную адаптацию международных практик к российскому гостиничному бизнесу? О каких практиках идет речь?
Отельный бизнес можно разделить на две большие группы: отели, управляемые профессиональным оператором (Radisson, Hilton, Keydom), и отели, управляемые собственными ресурсами. У каждой из форм есть свои плюсы и минусы. В первой группе я бы хотел отметить такой плюс, как единый налаженный канал продаж и продвижения. Дело в том, что отельные цепочки, как правило, располагают GSO (Global Sales Office, головной офис продаж. — «РБК Стиль») в столицах стран присутствия бренда. Его основная задача состоит в налаживании отношений в B2B-сегменте, чтобы клиенты выбирали отели этого бренда.
У индивидуальных отелей нет такой возможности, поскольку если ваш отель не в столице, то открывать собственный офис по продажам просто экономически невыгодно. Есть примеры, когда отельеры не верили этой прописной истине и закрывали GSO через год или два, потратив на него большой бюджет и не получив никакой отдачи.
Что же делать в этом случае, ведь потребность в повышении лояльности клиентов существует и у индивидуальных отелей?
Ответ на этот вопрос нашли за рубежом. В конце 80-х начали открываться «представительства», которые предлагали наладить отношение с B2B-сегментом для индивидуального отеля, выстраивая их напрямую. Эти компании отличались высокой степенью профессионализма, знанием индустрии, хорошими отношениями с B2B-сегментом, а самое главное — формой оплаты их услуг. Работа представительств оплачивалась по фиксированной ежемесячной ставке, а не процентом с продаж (это отличает их от тревел-агентств). Со временем такие компании стали оказывать и PR-услуги, а также расширили свои сферы на продвижение DMC (Destination Management Company — условное название принимающей стороны, организующей трансферы, проживание, экскурсии и т.п. — «РБК Стиль»), стран и направлений. Именно такую практику — представительство отеля по продажам и PR в Москве — нам удалось адаптировать под российский внутренний рынок.
Когда отель нацелен на увеличение числа русских гостей или бизнес-туристов и находится за рубежом, такой подход понятен. Но зачем это российскому отелю? Все же говорят на одном языке.
Внутренний рынок работает по такому же принципу, а именно 85% лиц, принимающих решения в B2B-сегменте, находятся в Москве. Уверен, что многие отельеры из регионов, пытаясь получить корпоративного клиента, у которого есть завод или другой бизнес в их городе, часто слышат фразу: «Это решает Москва». Российскому отелю это нужно, поскольку многое «решает Москва» и вам надо не только регулярно общаться с B2B-клиентами, но и знать их особенности, специфику работы с отелями, регионы их интереса, понимать, как они работают (напрямую или через бизнес-тревел-агентство), есть ли у них «отельная программа», которая формируется один раз в год, или все индивидуально.
Вопросов очень много и на большинство из них специалисту отдела продаж из регионов РФ очень трудно найти ответы. Именно поэтому топ-менеджеры (генеральные менеджеры и директора по продажам) поехали работать в регионы, куда они привозят необходимую экспертизу. Москва прошла такое в 90-е и начале нулевых, когда руководителем каждого из отделов и генеральным менеджером международной отельной цепочки был иностранец. Наработанная почти за 20 лет практика помогла заменить иностранных руководителей, и теперь уже русские отельеры как носители знаний повезли их по другим регионам нашей страны.
Как организован этот процесс в целом?
Отель в зависимости от специфики выбирает пакет, по которому он хочет с нами сотрудничать. Это может быть пакет «Представительство отеля по продажам», направленный на B2B-сегмент (корпоративные клиенты, консьерж-клубы, тревел-агентства и туроператоры, агентства по организации мероприятий и т.п.), пакет «Постоянное PR-сопровождение», направленный на B2C-сегмент, а значит, на увеличение количества индивидуальных гостей, а также пакет «SEO-продвижение», направленный на рост числа бронирований с собственного сайта отеля.
Каждый из пакетов имеет фиксированную цену в месяц и включает в себя гарантированные активности. Большинство отелей работает с нами сразу по трем пакетам (за это мы предоставляем хорошую скидку), однако есть и те, кто выбирает один или два пакета. Когда договор подписан, допустим на пакет «Представительство отеля по продажам», наш отдел продаж начинает процесс «активации»: мы прилетаем в город, полностью изучаем отель, смотрим, какие есть маркетинговые материалы, какие необходимо сделать, наш revenue-менеджер изучает тарифную политику отеля, смотрит конкурентов и, если необходимо, предлагает внести изменения. В целом мы проводим полный и детальный анализ текущей ситуации в продажах отеля и предлагаем ряд решений, изменений и доработок.
Мы стараемся сделать все за первые недели работы, ведь в первую очередь от нас ждут продаж и загрузки отеля, а не аналитики. Хотя без нее качественно работу не сделать. Когда все изменения обсуждены и сформировано все необходимое для грамотной работы, отдел продаж SEA Company отправляется «в поля»: связывается с нашими клиентами из сегмента, который был определен на аудите, рассказывает им о том, что у нас появился новый отель, узнает все необходимые детали для старта сотрудничества. Когда клиент готов подписать договор, наш отдел продаж напрямую знакомит клиента с представителем отеля и они подписывают между собой прямой контракт (на согласованные нами для клиента цены). Клиент платит напрямую в отель, нам он ничего не платит.
Далее мы время от времени связываемся с клиентом, узнаем, как проходит сотрудничество с нашим отелем, и пытаемся увеличить объем при необходимости. Собственно, суть нашей работы в этом и заключается. Конечно, тут также используются вспомогательные инструменты: регулярное информационное освещение новостей отеля среди наших клиентов, маркетинговые мероприятия и коллаборации, ознакомительные туры. Раз в год приглашаем представителей отеля прилететь в Москву на бизнес-завтрак или ужин, во время которого наши клиенты могут лично пообщаться с руководством отеля и просто хорошо провести время.
Почему вы не работаете за процент с продаж? Ведь, по сути, 90% клиентов приходит от вас.
Формат процентов с продаж возможен только тогда, когда мы полностью управляем отелем и выступаем в качестве отельного оператора. Тогда мы берем на себя обязательства по бюджету, качеству сервиса и стандартов. В ситуации с представительством мы передаем клиента напрямую в отель и сами мотивируем клиента платить и писать для бронирования в отель напрямую, чтобы мы не были лишним звеном. Поэтому отследить количество броней потом будет очень проблематично. Да и наша задача в другом. Мы занимаемся проактивными продажами, наша глобальная задача — искать новых клиентов и увеличивать объем от существующих. Если мы закопаемся в расчеты комиссии, то потеряем свою ДНК и силу.
Есть ли в России отели, которые уже получили доказательства эффективности такого сотрудничества?
Один из наших флагманских отелей находится в Ростове-на-Дону. Бутик-отель 39 был открыт к Чемпионату мира по футболу в 2018 году и после того, как отгремели последние матчи, почувствовал спад загрузки и то, что проигрывает находящимся в городе сетевым проектам. Мы работаем вместе по сегодняшний день.
За годы работы нам удалось не только построить основу для отеля из корпоративных клиентов (некоторые из которых теперь предпочитают наш отель вместо отеля под международным брендом), но и поработать над стратегией продаж, выстроить грамотное ценообразование и аккуратно поднимать цены, получая больший доход с того же количества номеров. Мы ведем активную PR-кампанию и занимаемся SEO-продвижением, что позитивно сказывается на загрузке отеля индивидуальными гостями, организуем пресс-туры, обращаем внимание на отзывы, работаем с SERM (Search Engine Reputation Management, управление репутацией в поисковой выдаче. — «РБК Стиль») и многое-многое другое.
Наш успех, конечно, не был бы возможен без невероятной команды отеля, которая своим южным гостеприимством влюбляет в себя каждого гостя. Наша синергия невероятна, мы чувствуем себя частью команды отеля, как и должно быть. Этот и другие примеры из Казани и Санкт-Петербурга позволяют нам заявить — мы доказали эффективность адаптированной нами международной практики, российским отелям нужны представительства.
На ваш взгляд, почему некоторые индивидуальные российские отели до сих пор не обратились к услугам SEA Company?
Дело в понимании того, что именно мы делаем. Большинство хотят предложить нам процент с продаж и не хотят вдаваться в детали. Это так не работает. Но мы рассказываем собственникам и инвесторам о необходимости работы с такой компанией, как наша, даже не в качестве «инвестиций в будущее», а в качестве получения стабильной загрузки и дохода сегодня. Ведь после пандемии (будем надеяться, что самое страшное позади) рынок сильно изменился и требует еще больших усилий.
Мы доказали эффективность адаптированной нами международной практики представительства отелей.
