Восемь лет назад сестры-близнецы Ирина и Марина Голомаздины вместе с Иваном Хохловым придумали марку одежды 12 STOREEZ. В основу легла идея «практичного и продуманного гардероба, который можно собирать постепенно и дополнять каждый сезон одной-двумя моделями».
12 STOREEZ многие считают пионером среди российских «Instagram-брендов» (Instagram принадлежит Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России), то есть тех, кто в свое время заявил о себе именно в этой ныне запрещенной соцсети и смог предложить рынку модную, качественную и доступную по цене одежду.
За восемь лет бренд открыл 48 магазинов в России и Казахстане, а также два интернет-магазина со складами в России и в Италии. У 12 STOREEZ есть и женская, и мужская линия. В ближайшее время компанию ждет серьезная трансформация — уход из среднего сегмента в премиум. Мы расспросили ее директора Ивана Хохлова о том, какие именно перемены ждут бренд.
Я недавно побывал в вашем новом магазине в Столешниковом переулке. Раньше здесь «проживал» исключительно тяжелый иностранный люкс. А теперь сюда стали приходить российские бренды. Вы лично видите в этом какую-то иронию судьбы?
Сначала расскажу, как мы там очутились. Российской компании всегда было крайне сложно туда попасть, потому что в случае со Столешниковым речь шла про «картельный сговор» — как на многих улицах Лондона существует негласный договор арендодателей и люксовых брендов не пускать туда игроков другого класса. Для первых выгода в высокой цене аренды, для вторых — в синергии и взаимоподдержке. В Столешниковом это практиковалось очень долго, и когда год назад Brunello Cucinelli переехал напротив, на Петровку, освободив помещение, мы договорились о том, что встаем туда. Очень долго обговаривали условия. Brunello Cucinelli платили много: или особо не торговались, или, может быть, тогда были такие условия. Они договаривались до 2014 года, когда был другой курс, ставка в евро.
Соответственно, владелец требовал от нас большую сумму. Несколько месяцев вели переговоры и в итоге вроде бы даже нашли компромисс. Однако как раз тот самый «картельный сговор» — это было еще до 24 февраля — не позволил нам закончить начатое. Только после известной даты мы все-таки договорились об аренде. Собственнику стало понятно, что в ближайшее время ему будет крайне сложно сдать помещение.
При этом очевидно, что партнер не сможет долго терпеть такую ставку — мы договорились на процент с товарооборота. И я вам скажу, что с учетом того, как работает магазин, он получит даже больше.
Вы спросили про иронию судьбы. У меня нет какого-то сарказма, иронии по поводу ухода брендов — наоборот, я считаю, плохо, что они ушли, с ними было здорово. Было важно ими вдохновляться, хантить людей из их команд, они кого-то у нас хантили — все время был взаимный обмен, который дает развитие. Когда уходит сильный игрок, другие становятся слабее, и соревновательный дух падает. На мой взгляд, это плохо.
Но я также понимаю, что самые крупные игроки точно будут здесь максимально долго. В конце 2019 года LVMH стал собственником здания, в котором располагается флагманский Louis Vuitton. А Prada выкупила у Crocus Group помещение на Столешке в феврале 2021 года. Уверен, что Hermès еще долго будет платить аренду, потому что не захочет терять такую локацию.
Многие на рынке модной одежды считают вас пионерами среди брендов, которые появились в Instagram (Instagram принадлежат Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России). Вот есть 12 STOREEZ, и с них все началось. Вы себя пионерами чувствуете в этом смысле? Считаете, что «мы это все придумали»?
Нет, мы так не считаем: когда наш бренд появился, уже существовало несколько подобных компаний. Была такая маленькая тропиночка, а мы проложили дорогу, которая со временем превратилась в автобан. То есть мы, скорее, просто усилили тренд и показали своим примером, что все это может быть не просто маленьким бизнесом, маленьким шоурумчиком, магазином в Instagram (Instagram принадлежат Meta Platforms, Тверской суд Москвы признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность в России), а превратиться в сеть, в серьезный бизнес. Наверное, сегодня можно сказать, что нашим успехом вдохновились другие бренды.
Как после 24 февраля, в том числе на фоне закрытия иностранных брендов, у вас идут дела? Что происходит с продажами?
Я скажу, что происходит на рынке и что происходит у нас. На рынке в среднем продажи растут. Но повышаются цены — из-за удорожания логистики, стоимости сырья, энергии. По всему миру происходят всевозможные коллапсы, связанные с газом, с энергоносителями, с ковидом, с неурожаями и много с чем еще.
У нас сейчас наблюдается логистический коллапс из-за спецоперации, из-за того, что нам приходится везде мудрить-хитрить, чтобы закупать ткани во Франции, Италии, Португалии и других странах. И это тоже все приводит к большому удорожанию. А с другой стороны, предложение очень сильно упало, выбор уменьшился, при этом спрос сократился гораздо меньше.
Ну, очереди в открывшийся для распродажи H&M это подтверждают, людям нужен шопинг.
Да, поэтому продажи у всех растут. У нас ситуация, я бы так сказал, чуть хуже, чем на рынке. Мы растем, но не так быстро, как хотелось бы. В прошлом году решили перейти в новый для себя сегмент, и по этой причине выпускаем коллекции с большими опозданиями. У нас нехватка стока и проблемы с выполнением плана продаж. Но это больше связано с производственными трансформациями — не успеваем из-за того, что есть сбои в цепочке поставок. То есть мы привозим продукт в среднем на полтора-два месяца позже, чем должны были.
Вот вы сказали, что спрос по сравнению с предложением упал не так сильно. Я могу даже по себе сказать: сейчас уже не зайдешь в ближайший торговый центр, чтобы взять охапку базовых футболок и, простите, носков. Нужно приложить усилие, поискать их. Параллельный импорт способен помочь?
Смотрите, весь fashion-ретейл можно разделить на две части. Я специально говорю утрированно и условно: есть потребность прикрыть наготу, а есть желание получить удовольствие, впечатления, вдохновиться шопингом. Это противоположные вещи, из разных миров, из разных частей пирамиды Маслоу.
Если мы с вами говорим про «прикрыть наготу» — с этим точно никаких проблем не возникнет. Придет множество китайских, турецких, индийских брендов, на Wildberries появится бесконечное количество новых марок — небольших, нишевых, которые создают одежду под потребности, и все это будет расти и процветать. То есть страна точно не останется без трусов и носков. Будет цвести параллельный импорт, просто импорт из Китая, носки все-таки большое количество стран производит. Это мы все достаточно быстро, на мой взгляд, заместим, просто по чуть более высокой цене — логистика сейчас стоит совершенно других денег.
А вот с точки зрения «получить впечатления» — здесь посложнее, потому что это в большей степени про бренды, про продукты более выверенные, с историей, с большими инвестициями в человеческие таланты. И это продукт, который создавать намного сложнее, там больше человеческого фактора, больше себестоимость.
Давайте вернемся к 12 STOREEZ. Вы в настоящее время позиционируете себя как бренд сегмента middle и middle-up. Но я знаю, что вы переходите в нишу премиум. Так ли это? И если да, то почему в эту сторону, а не в обратную? Вроде бы рынок вам всячески намекает: «Станьте русской Zara».
Да, это так, решение мы приняли чуть больше года назад. Ценность номер один в нашей компании — постоянное развитие. Каждый новый магазин мы стараемся сделать лучше, каждый продукт, даже если мы его повторяем, стремимся усовершенствовать. Постепенно начинаем все больше и больше разбираться в качестве, больше ездить на выставки в Париж и Милан, вдохновляться премиальными, люксовыми брендами, ходить в эти магазины.
И вот год назад мы решили, что хотим сфокусироваться на устойчивом развитии, поняли, что наша прежняя концепция — 12 коллекций — мотивирует людей делать лишние покупки. Мы больше так не хотим, нужно замедляться, делать меньше, но качественнее.
В этом году у нас идет одновременно сильный рост продаж и рост цены при сокращении объема производства примерно на 25–27%. Бренд всегда старался делать продвинутую модную базу, вещи, которые живут долго в гардеробе и остаются актуальными, а сейчас на этом еще больший фокус — на одежде вне времени. Мы идем от спонтанной покупки к осознанной, от количества к качеству.
И еще такой момент. У нас есть подразделение дружбы с клиентами, и мы реально стараемся оставаться бизнесом с человеческим лицом. Например, я всегда сам отвечаю всем покупателям в соцсетях. И первую «дружбу с клиентами» строил своими руками, мы вместе учились. Фундамент был заложен тогда, в самом начале, и это до сих пор работает. Когда в нашем магазине одновременно находятся 40–50 человек, на них приходится 10–12 сотрудников. Это очень мало. Технически из-за площадей магазинов и ограниченного ассортимента невозможно сделать так, чтобы их стало больше. В итоге ты не можешь предоставить покупателю достаточно высокий уровень сервиса, ресурса хватает лишь на то, чтобы поддерживать в нормальном состоянии торговый зал. А это уже напоминает массмаркет, что нас не устраивает. И я понимаю, что единственный способ сделать так, чтобы наши магазины с точки зрения сервиса были на очень высоком уровне, — это постепенно расти в качестве одежды. Да, из-за того, что поднимутся цены, к сожалению, не все смогут нас себе позволить. Но для нас это нормальный путь эволюции.
Но при этом вы понимаете, что лишаете рынок и без того теперь дефицитного доступного сегмента?
Есть другие, например, прекрасная компания LIMÉ…
Я с уважением отношусь к LIMÉ, но вас многие любят за нескучный дизайн, за классные базовые вещи. И вдруг у покупателей закрывается к ним доступ.
Но есть большое количество брендов, которые остаются в этом сегменте. Да, они, может быть, каждый по отдельности меньше, чем мы, но у всех есть какой-то потенциал стать больше, они делают похожий продукт. И не так уж сильно мы дорожаем. То есть мы дорожаем так, что не будем в одном сегменте с Hermès или Louis Vuitton.
Давайте на практике разберем, что означает ваш уход в премиум. Как будет выглядит новая бизнес-модель?
Во-первых, мы в значительной степени перешли на европейские ткани, работаем с лучшими производителями в Италии. Например, с фабрикой Drago, они славятся своей костюмной и пальтовой шерстью. Это несколько поколений ремесленников, настоящие эстеты, с очень хорошим чувством цвета. Другой итальянский поставщик — Manteco, лидеры в технологии производства тканей из переработанной шерсти.
Работаем также с французскими и португальскими фабриками, то есть все больше и больше покупаем в Европе. Это не значит, что в Китае все ткани плохие, с китайскими компаниями мы тоже сотрудничаем, равно как и с турецкими. Но разница есть. Условно говоря, раньше мы покупали обычный шелк, а теперь шелк высокой плотности, самого высокого качества mulberry. То же самое со льном или хлопком — можно купить простой хлопок, а можно какой-нибудь карибский или supima. Это все повышает цену: увеличивается длина волокна, улучшаются тактильные свойства, визуально ткань выглядит дороже, ниже сминаемость и так далее.
Ну, и во-вторых, мы повышаем планку: если раньше квадратный метр среднего нашего магазина с отделочными работами и мебелью обходился, наверное, в 50 тыс. руб., то сейчас строим в три-четыре раза дороже — 150–200 тыс. руб. за квадратный метр. Повышение стоимости идет за счет качества материалов, мебели, там другой уровень дизайна, инженерных систем, другой уровень бригад. Мы строим магазины по аналогии с люксовыми брендами, с теми же подрядчиками.
А дизайн одежды усложняется при этом? Становится более люксовым за счет кроя, отделки?
Нет, крой сложнее у нас не будет. Что у нас появляется, так это большое количество людей, задействованных в контроле качества. Они ездят на фабрики, следят за разными этапами работы. У нас создается достаточно большой отдел, который занимается тестированием всех тканей, прописыванием стандартов, разработкой таких бизнес-процессов, чтобы все эти стандарты выполнялись. То есть будет много сотрудников, сфокусированных на качестве сырья, материалов, тканей и готовой продукции.
Дизайн и эстетика принципиально не поменяются?
Не поменяются. Мы то же самое делаем с контентом. Если раньше могли себе позволить снимать на телефон, не делая каких-то особенных съемок, не привлекая дорогих фотографов и стилистов, то сейчас собрали по-настоящему профессиональную команду. С одной стороны, мы создаем намного более качественный продукт, с другой — производим более качественный контент, а с третьей — строим более качественные магазины.
Помимо этого, мы проводим для команды большое количество тренингов, рассказываем, как улучшить сервис. Отказываемся от прежних служб, уже не выдерживающих стандарты, отрезаем какие-то регионы, где не можем предоставить должный уровень сервиса. Больше не работаем с подрядчиками, которые плохо справляются с задачами. Параллельно прорабатываем всю упаковку.
То есть все, что касается клиента, стараемся поднять на другой уровень. Будем лучше тренировать людей, чтобы они могли подбирать, стилизовать. Добавляем кофе в большие магазины, воду в бутылочках. Мы не станем каким-то супердорогим премиумом. Если раньше мы были примерно на 10–20% дороже, чем Massimo Dutti и COS, то сейчас перейдем на уровень цен Sandro в Европе.
У Sandro высокое качество тканей, хороший дизайн. И, говорят, они уходят с российского рынка. Вы на них смотрите?
С точки зрения ценового позиционирования — да, но не бизнес-модели. В целом мы мечтаем построить собственную самобытную глобальную компанию. Но не хотим прятать свои корни и скрывать, что мы из России. А для того, чтобы строить такой бизнес, надо крепко стоять на ногах, быть уверенными в завтрашнем дне. Ошибки и неудачи должны превращаться всего лишь в опыт для следующих успешных шагов, а не откидывать нас на годы назад. В идеале хочется вообще не совершать никаких ошибок, а сразу сделать успешную компанию.
Сейчас будем открывать магазины в тех местах, в которых мы уверены, например, как в Столешникове, и улучшать действующие точки. Но часть при этом планируем закрывать. С учетом нового ценового позиционирования наше присутствие теперь оправданно не во всех торговых центрах. Если в ТЦ клиентская база потенциально не такая большая, надо закрываться. Уже есть три договора на расторжение (один в Москве, два в регионах). И в следующем году, я думаю, в рамках новой концепции закроем от трех до семи магазинов. Вопрос в том, как это делать, — западные бренды в подобных ситуациях обычно все ломают. Нам не нравится эта идея, глупо в контексте устойчивого развития все уничтожать. Можно ведь это продать другим российским брендам. В целом эти торговые центры хорошие, но они теперь не для нас. Существует достаточно большое количество игроков в среднем ценовом сегменте, которые будут себя чувствовать там комфортно.
А тот сегмент, в который вы планируете пойти, вы оценивали как-то статистически, аналитически? Мне кажется, что это очень непростая ниша для российского рынка. Есть люди с большими деньгами, и они сразу идут в тяжелый люкс, а есть постоянные клиенты массмаркета. А вот все то, что где-то посередине или выше середины, как тот же Sandro, остается как будто бы вне «зоны покрытия». Оставим за скобками текущую ситуацию с уходом брендов, вы все-таки новую стратегию начали продумывать задолго до 24 февраля.
Когда меня спрашивают про конкурентов, я всегда затрудняюсь ответить, потому что fashion-рынок очень фрагментированный и сегментированный. Когда мы пытаемся сделать ценовые сравнения, достаточно трудно найти кого-то сопоставимого в разных категориях. Потому что в одной категории ты вроде с одними, в другой категории — как бы с другими. Это нетривиальная задача.
Вопрос в том, что массовый сегмент, несмотря на то что он большой, всегда сопоставим с рынком люкса и премиума. Ниша достаточно интересная, но намного более сложная. Но я вам скажу так: нет такого, что мы хотим заработать все деньги мира, стать Амансио Ортегой (владелец модного дистрибьютора Inditex). У нас есть желание строить классную компанию в России, которая в будущем может стать сильной и глобальной. Это наша миссия. Шагнув в новый ценовой сегмент, мы почувствуем себя более уверенными, в будущем сможем открывать магазины в Париже, Лондоне, Нью-Йорке, Дубае. Мы осознаем, что этот путь более сложный, но тем для нас интереснее. Именно поэтому мне сейчас задают вопрос: «Вы же точно будете вторую линию делать?»
Ну, это вопрос, который напрашивается сразу.
Да, вот я сразу и говорю, что нет, мы вторую линию делать не будем, нет цели из-за ушедших игроков собрать все деньги в России. Хочется уверенно делать то, что любим, совершенствоваться в этом, за счет этого расти и развиваться.
Хочу вам задать вопрос про качество вещей. Коллега на днях выложила фотографии джинсов 12 STOREEZ, которые буквально развалились после стирки. Вы как-то реагируете на это? И комментируете?
Безусловно, реагируем. И никогда этого не скрываем. Наша «команда дружбы», работающая с отзывами покупателей, проинформировала меня об этом инциденте.
Изделие было отправлено на независимую полноценную экспертизу. Оказалось, что «непроизводственные повреждения приобретенного характера образовались в результате использования отбеливателя (агрессивного химического вещества)». В инструкции к изделию указывалось «не отбеливать».
Важно отметить, что сотрудники компании отрабатывают абсолютно каждый отзыв. Уверен, что обратная связь — это крайне эффективный и ценный инструмент получения идей для улучшения качества изделий.
В прошлом году вашим совладельцем стала компания Baring Vostok. Что вам это дало? И сразу второй вопрос: как они отреагировали на ваше решение об уходе в премиум? Учитывая, например, что Baring Vostok владеет массмаркет-брендом Familia.
Baring Vostok — уже достаточно взрослый, зрелый фонд, который имеет репутацию, я бы сказал, самого пропредпринимательского фонда в стране, фонда прямых инвестиций. Нам, я считаю, повезло, что мы друг друга нашли. Когда у нас была «свадьба» — процесс due diligence (комплексная юридическая оценка), они изучали нас, а мы их, — я встречался и с основателями фонда, и с теми, кого они проинвестировали. Обратная связь была такая, что, в отличие от других фондов, Baring Vostok не пытается наложить на все руку или внедрить тяжелые корпоративные финансы, они, наоборот, в этой части занимают позицию больше фаундерскую. Они добавляют финансовой гигиены, но не ставят ее во главу угла. Их роль — это выбрать правильного предпринимателя, компанию, проинвестировать в нее и дальше помогать и не мешать. Они приняли эту стратегию, и у них получается. В этом плане, конечно, я по-прежнему считаю, что это был абсолютно правильный выбор. И я надеюсь, что они считают точно так же.
А с точки зрения помощи, например, у нас появились ежемесячные встречи с менеджментом, где мы изучаем отчетность. И появились коллеги из Baring Vostok, у которых нет какого-то права что-то заблокировать, изменить, они просто сидят и слушают, а иногда задают очень умные, хорошие вопросы. И, конечно, это мнение со стороны полезно, оно дисциплинирует, потому что у стартапа обычно все с данными не очень хорошо. Также они помогают нам с «нетворком». В прошлом году, например, познакомили, с Пьером Луиджи Лоро Пьяна, мы с ним встречались в онлайне, потом в офлайне.
Если говорить про наш переход в премиум, Baring во всем занимает позицию, так сказать, старшего брата или старшей сестры, когда тебе задают мудрые вопросы, но не говорят, что делать. То есть они просто подсвечивают возможные зоны риска. Даже несмотря на то, что у Baring Vostok в нашем сегменте индустрии нет инвестиций, у них высокий уровень общей насмотренности, есть понимание макротрендов, по которым они тоже регулярно делятся аналитикой. Плюс у них сильные подразделения, которые занимаются отношениями с банками, HR, GR.
Иван Хохлов с Ириной и Мариной Голомаздиными
Хотел поговорить про ваш бизнес за границей. Знаю, что банк в Португалии заблокировал счета подразделения 12 STOREEZ, занимавшегося поставками в Европу. Что в итоге с этой блокировкой?
Мы до сих пор все это расхлебываем, переводим юрлицо на человека с европейским паспортом. Там сейчас достаточно трудно пройти банковский комплаенс, в Португалии это даже жестче, чем в Британии. Что такое банковский комплаенс? Это когда специальные люди просчитывают риски. У них на кону банковская лицензия, которая стоит миллионы и десятки миллионов евро, и на все сомнительное они, как правило, говорят «нет». Вот сейчас все, что связано с российским паспортом, для них «нет» — не во всех странах, но в большинстве европейских. Поэтому мы пытаемся как-то хитрить, как-то переоформиться.
Но вам важно сейчас продаваться за границей?
За 2021 год у нас было 6–7% продаж за рубежом. Это самые нерентабельные, убыточные продажи. То есть мы туда инвестировали, чтобы в будущем увеличить масштабы и стать прибыльными, и рост западного рынка давал нам вклад в капитализацию. После 24 февраля все это потеряло смысл, и сейчас занимает сильно меньшую долю. То есть мы отрезали все неэффективное, но по-прежнему считаем зарубежные продажи очень важной частью бизнеса.
Когда ты создаешь бренд, это всегда продукт с высокой добавленной стоимостью, это значит, что страна растет с точки зрения интеллектуального потенциала. Это для государства всегда очень выгодно, когда в нем есть известные во всем мире бренды, к нему возрастает уровень доверия. Это сближает страны между собой. Далеко идущий KPI.
И я точно так же хочу, чтобы мы, компании из России, строили глобальные бизнесы. Для людей, которые сюда приходят, это важно.
Для всех, даже для рядовых сотрудников?
100%. Интересно всем. Когда я встречаюсь с работниками компании в онлайне раз в пару месяцев, все сотрудники имеют возможность задать мне любой вопрос. И регулярно звучит такой вопрос: «Как там у нас на глобале?» Я все время отчитываюсь за глобал. Несмотря на то, что он сейчас у нас падает в доле.
Экс-главред российского Vogue Ксения Соловьева в интервью журналистке Катерине Гордеевой упомянула о том, что вы собирались в Лондоне что-то открывать. Это правда?
Британский рынок был одним из ключевых для развития, и у нас в планах стояло в следующем году открыть там магазин.
Но планы поломались после известных событий? Или это зависело и от других обстоятельств?
До этих событий мы могли себе позволить какое-то время на все смотреть без учета эффективности. То есть открывать ретейл в стране без привязки к тому, чтобы зарабатывать деньги, платить за продукт, за маркетинг… Глобал — это был такой сыночек, которому мы оплачивали школу, обеды, отправляли учить английский язык — в общем, все расходы несли. А вот сейчас мы эти траты убрали, и теперь как будто бы у сыночка начались каникулы — подработать, принести первые деньги, что-то там за себя заплатить: «Папа, мама, смотрите, первые денежки я принес».
Наша задача — открываться глобально так, как будто мы тут вообще ни при чем. Мы просто пинок даем, вы свободны, вы выросли, птенчики, гуляйте, развивайтесь сами. Сможете? Вот мы вам дали образование, привили ценности, а дальше вы сами. Для этого мы существуем, для этого укрепляем знания, пытаемся лучше транслировать ценность продукта, бренда, улучшаем розницу, стараемся сделать каждый магазин суперэффективным, чтобы быть уверенными в том, что если откроемся, условно, в Лондоне, то не прогорим и не будем маме/папе звонить и просить денег выслать. Вот примерно такая структура. Просто сейчас мы намного более осторожны.
На фоне всех санкционных ограничений как сейчас организовано ваше производство? Оно за пределами страны?
Мы уже производим в Турции, в Сербии, смотрим какие-то португальские производства. Что-то везем из Италии, Китая. Очень разные есть логистические цепочки. Есть Казахстан, параллельно в проработке Узбекистан, Турция, ОАЭ, Армения. Нет какого-то понятного долгосрочного решения, мы все время что-то сравниваем, думаем, нужно или не нужно. Логистика сейчас — это постоянный пожар, многофакторный челлендж, который сильно усложняет и удорожает и без того непростую ситуацию. Но пока все решаемо. Самое важное, чтобы на той стороне хотели работать.
Тут, помимо технических и организационных моментов, в дело часто вмешивается политика. Вы с этим сталкивались уже или пока нет?
Я специально летал с коллегами в Италию — у нас много было таких кейсов, когда кто-то не брал трубку, кто-то переставал отвечать. Мы встретились с 10–15 поставщиками. Когда ты приходишь и все рассказываешь, ты открыт, показываешь свои магазины, коллекции, свои результаты, то люди понимают, что на той стороне нормальные люди, что с ними можно работать. Все-таки бизнес строится не между странами, а между людьми. Через итальянцев добились того, чтобы человек, который не брал трубку, нас принял. Девушка изначально встретила нас с опаской, с кислым лицом, потому что мы ее со всех сторон обложили звонками. И когда мы сделали презентацию, она два часа водила нас по заводу, познакомила меня с СЕО, и возник совершенно другой уровень взаимоотношений. Она много лет работала и с Россией, и с Украиной, у нее много воспоминаний, она даже слезу пустила. Мы добились того, что все партнеры с нами работают. В июле наши сотрудники снова ездили на выставку в Милан, и только на одном стенде им сказали: «Принципиально не работаем с Россией».
В какой-то момент вы запустили мужскую линию, а затем остановили ее. Но спустя время запустили вновь. С чем был связан перерыв? И почему все-таки решили возобновить?
Мы решили остановить ее единственный раз, в 2020 году, когда из-за пандемии не хватало денег на инвестиции. Производственные циклы длинные, мы инвестируем деньги в коллекцию сильно заранее, то есть весной значительную часть денег вкладываем в осеннюю коллекцию. И когда весной случился обвал, розница закрылась, остались только онлайн-продажи, соответственно, не было денег, чтобы вкладывать в коллекцию.
Первоначально мы срезали 70% производства. Естественно, мужская линия, которую мы только начали, была гораздо менее успешна, чем женская, все-таки 12 STOREEZ — изначально женский бренд. Мы очень успешно закончили 2020 год, а в 2021 году выросли в два раза. Пытаемся делать достаточно практичную одежду вне времени, которая будет служить долго. Нам кажется, что мужчинам это должно нравиться. По крайней мере, мне это нравится, я не люблю заморачиваться частой сменой гардероба. Накупил себе раз в год или в сезон и живешь спокойно. Хожу в магазин не за эмоциями, а чтобы решить конкретную проблему одежды и стиля. И вот мы думаем, что для компании, которая не стремится быть ультрамодной, а делает что-то вне времени, вполне нормально, если и мужская, и женская коллекции выпускаются под одним брендом.
Как идут продажи мужской одежды?
Очень хорошо. Если отматывать назад и считать, что после перезапуска у нас второй год жизни, я думаю, что продажи мужской коллекции идут в два с половиной раза лучше, чем женской в тот же период. Естественно, это на других деньгах, на другом количестве магазинов все происходит, на другой узнаваемости, контенте и на всем-всем. Но мужская линия растет опережающими темпами.
Чаще бренды, наоборот, боятся делать мужскую одежду, потому что с ней с точки зрения бизнеса и окупаемости все непросто.
Этому есть объяснение. Мужские линии работают у более консервативных по стилю брендов.
Вы имеете в виду костюмные марки?
Да, костюмные бренды обычно начинаются с мужского. Допустим, Massimo Dutti — у них мужское занимает значительную часть продаж. Brunello Cucinelli, Loro Piana — это все бренды, у которых достаточно консервативный стиль, и у них доля продаж мужского сопоставима с женским. Мы, наверное, стремимся быть чуть более модными. Поэтому надеемся, что мужское будет занимать в горизонте пяти лет долю, сопоставимую с женским.
Есть такое модное корпоративное слово «сверхмиссия». У вас она в чем заключается?
Наша сверхмиссия — наполнять красотой каждый момент жизни. Приходя к нам, человек понимает, что купит качественную вещь, которая долго проживет, сможет сочетаться с другими вещами в гардеробе. Он видит, что эта одежда сделана со вкусом. Не старомодно, не ультрамодно. В ней он выглядит спокойно, больше с фокусом на себя, на комфорт, на свои ощущения, при этом выглядит отлично. В будущем, может быть, мы начнем делать какую-то продукцию для дома.
Пару лет назад или даже раньше нам стало интересно больше отдавать, чем брать. Стали много говорить про ответственное потребление и устойчивое развитие. Кто-то даже поставил в офисе баки для сбора пластиковых крышечек. На Новый год мы предложили сотрудникам выбрать подарок: сертификаты 12 STOREEZ, Ozon, «Золотого Яблока» или сертификат на благотворительность. И вот благотворительность выиграла даже у 12 STOREEZ. С одной стороны, обидно, с другой — офигенно. И я понял, что и мне самому, и коллегам важно делать что-то хорошее. У нас даже есть человек, который отвечает за устойчивое развитие внутри компании. В этом году примерно 25% тканей, которые мы используем, сделаны устойчивым способом из устойчивых материалов, в следующем году будет уже 50%. В перспективе мы хотим достичь 100%.
Я недавно ездил на склад, у нас там есть швеи, которые занимаются мелким ремонтом. Они вместе с дизайнером придумывают, как испорченные, бракованные вещи перешить и сделать из них какие-то штучные, еще более дизайнерские вещи.
То есть инициатива исходит даже от топ-менеджмента?
Да. И ты приходишь, а они: «Когда мы это запустим? Мы хотим больше такого».
