Попытки найти баланс между комфортом сотрудников и эффективностью компании — давняя история в мире бизнеса. На этом пути отметилась даже Google, внедрившая в 2002 году плоскую систему управления, от которой, впрочем, быстро отказалась. Но есть и удачные примеры: например, явившая миру игру Dota 2 компания Valve, полностью упразднившая менеджеров среднего звена, или обувной ретейлер Zappos — он стал первым предприятием, построившим систему управления по принципам холакратии. Его примеру последовали и другие, например, блог-платформа Medium и образовательный стартап Blinkist.
Холакратия (от греческого «власть единого целого») — это децентрализованная система управления компанией, модель которой в 2007 году предложил американец Брайан Робертсон. По задумке, она должна покончить с традиционным нисходящим управлением и расширить возможности сотрудников, устранив барьеры, сдерживающие их креативность. При этом холакратия не продвигает абсолютно плоскую иерархию, но делает ее менее радикальной. Сегодня по заветам Робертсона работают более чем полторы сотни компаний во всем мире, в том числе и в России.
«В централизованной компании можно решить свою проблему двумя путями: или с помощью власти, или с помощью связей. Холакратия борется с этим», — говорят в банке «Точка», главном отечественном адепте этой концепции.
Точка отсчета
В 2014 году у вышедшего из финансовой группы «Лайф» Банк24.ру отозвали лицензию. После его ликвидации на оставшейся в рабочем состоянии платформе менеджмент создал онлайн-банк для предпринимателей «Точка», который сегодня работает по мультибанковской модели с разными финансовыми учреждениями, включая «Открытие» и Киви Банк.
Основатель «Точки» Борис Дьяконов с оставшимися от Банк24.ру «300 спартанцами» запустил проект в начале 2015 года. К этому времени он уже освоил принципы гибкого управления agile и scrum и пришел к выводу, что классическая иерархия сама по себе тормозит все рабочие процессы, не позволяя оперативно принимать решения. Дьяконов стремился не командовать людьми, а только задавать нужный вектор развития компании, и поэтому логичным шагом стала командировка группы будущих коучей «Точки» в Амстердам, на тренинг по холакратии, который проводила консалтинговая компания Брайана Робертсона HolacracyOne.
«Когда мы только приехали после обучения и начали внедрять холакратию, на нас смотрели как на не очень адекватных. Особенно когда мы вели встречи по специальным карточкам с подсказками, — вспоминает Дарья Боровикова, архитектор процессов внутреннего развития банка. — Были бойкоты. Некоторые сотрудники не понимали, почему их на встрече могут внезапно остановить, сославшись на какой-то регламент или объявив, что их предложение невалидно. Кто-то боялся отдавать полномочия вместо того, чтобы по старинке замыкать все на себе, или передавать ответственность сотрудникам, которые при прежней иерархической структуре считались их подчиненными. В холакратии нет подчиненных и боссов, и бывших начальников это сильно пугало. Но сопротивление удалось переломить. Все сотрудники увидели преимущества: за одну встречу, проведенную по правилам холакратии, в течение часа решалось по 10–15 вопросов, создавались проекты. Качественный скачок произошел через полгода».
Как это работает
В 2009 году Брайан Робертсон сформулировал с партнерами собственную конституцию, в которой прописал главные принципы холакратии. Топ-менеджмент любой переходящей на нее компании подписывает этот документ в знак согласия с начинаниями, и компания перестает жить по старым правилам. По глобальному замыслу, с этого момента нежелания выполнять те задачи, которые приведут всех к намеченной цели, у сотрудника возникать не должно. Впрочем, в холакратии нет слова «сотрудник» — есть партнер с обозначенной ролью (ролей может быть несколько) и зоной ответственности. Вместо отделов в холакратии существуют круги.
Стратегия управления компанией исходит от якорного круга, который состоит из так называемых лид-линков. Лид-линк — это роль, в рамках которой человек отвечает за результат деятельности вверенного ему круга. Здесь можно провести параллель с директором, менеджером или управляющим проекта. Например, лид-линк якорного круга «Точки» — это ее создатель Борис Дьяконов. Назначенные им лид-линки формируют свои круги, которые решают задачи, необходимые для осуществления миссии компании. Внутри каждого из таких кругов могут быть субкруги. Например, круг бухгалтерской отчетности внутри круга продукта.
Отличие лид-линка от стандартного менеджера в том, что он не ставит конкретные задачи перед лид-линками своих субкругов. У тех есть своя цель, и они сами принимают решение, как к ней идти. Четких указаний лид-линк не дает — он указывает направление, отвечает за ресурсы и распределяет роли.
Холакратия обеспечивает движение и развитие компании за счет того, что ее механизм позволяет снимать «напряжение» со всех кругов и с каждой из ролей. Так на «холакратском» зовутся разного рода препятствие к выполнению миссии: как негативные (трения, недопонимания и потенциальные конфликты), так и позитивные (необходимость сотрудника отправиться на обучение или в командировку).
С возникающим напряжением работает реп-линк (от слова representative — «представитель»). Если не получилось разобраться с проблемой собственными силами внутри круга, реп-линк выносит обсуждение выше, на якорный круг. И там представляет интересы своего круга как «глас народа».
Процесс принятий решений
В холакратии есть два вида встреч: тактические и законодательные. На упомянутых Дарьей Боровиковой карточках как раз был прописан алгоритм их проведения. Если тактические встречи созданы для обсуждения текущих вопросов, то на законодательных встречах обсуждается создание новых ролей или корректировка обязательств уже существующих, введение новых правил.
Любая встреча четко структурируется. Каждого сотрудника просят высказаться о вынесенной на встрече проблеме. Обязателен этап возражений: это позволяет нивелировать активность спикеров-экстравертов и услышать не самые громкие, но разумные голоса. Если вариант решения проблемы безопасен и его реализацию можно прекратить в любой момент, то возражений против него обычно не бывает. Поэтому холакратия позволяет пробовать то, что было бы страшно внедрять в других обстоятельствах.
Если же во время встречи возникает оправданное возражение, фасилитатор (роль, которая отвечает за то, чтобы все встречи проходили согласно регламенту: чек-листы, повестка, итоги) пытается объединить две точки зрения. Так в холакратии работает интегративное принятие решений: оно позволяет прийти к итогу с учетом интересов первой и второй (возражающей) сторон. «Например, если решается вопрос о введении новой роли, мы либо создаем ее, либо добавляем необходимые функции той роли, которая уже существует», — объясняет Дарья.
Исполнители некоторых ролей выбираются кругом: это реп-линк, фасилитатор и секретарь (хранитель знаний конституции, который разъясняет ее смысл, решает спорные вопросы по правилам организации, ведет календарь встреч и формирует повестку). Голосование проводится на законодательной встрече, роли распределяются на определенный период. Все участники круга заполняют бюллетени и объясняют, почему они проголосовали за того или иного человека.
Плюс холакратии в свободе и прозрачности процессов. Так как формально ни у кого нет начальников, это позволяет лид-линку быть намного ближе к своей команде. Любой сотрудник «Точки» может проследить за работой другого сотрудника и ознакомиться с итогами всех встреч в специальной программе — это помогает работникам всегда находиться в тонусе. Можно прийти к коллегам из любого круга и запросить у них информацию об интересующем проекте или обоснование того или иного действия. Разрешается все, что поможет компании приблизиться к поставленной цели. При этом привычная карьерная лестница отсутствует.
Можно быть кем угодно
Если сотрудник понимает, что в течение рабочего дня у него остается свободное время после выполнения всех поставленных задач, он может попробовать себя в другой роли. Таким образом сотрудник раскрывает свой потенциал в разных и интересных ему направлениях, осваивает новые навыки, погружается в проекты других кругов — все зависит от его личного решения и желания. Повышение компетенций обычно приводит в «Точке» к повышению зарплаты.
Такая система увеличивает и продолжительность работы сотрудника в компании. Если он выгорает на своей позиции, то смотрит, какие роли есть в других кругах. Когда он хочет заниматься чем-то принципиально новым, ему дают возможность стажировки. Например, в «Точке» специалист может сочетать роли программиста, коуча и участника движения буккроссинга.
«Это история не о многозадачности, а о поиске подходящих холакратии людей. У нас очень высокий порог входа в компанию, и если человека приняли и он прошел испытательный срок, то он точно наш — мы сходимся с ним по культуре и отношению к работе. Но найти таких людей на рынке сложно. Мы не можем брать всех желающих, потому что они не такие гибкие, как хотелось бы. Человек может быть потрясающим профессионалом и цениться на рынке, но у компании с ним могут быть абсолютно разные ценности, и из-за этого расхождения, — отмечает Боровикова. — Поэтому и нам, и сотрудникам выгодно в ситуации с выгоранием не расставаться друг с другом, а поискать место в других кругах».
Объединяй и властвуй
К идее структурного реагирования на динамику рынка финтеха пришли и в другой российской компании — QIWI. Там решили не останавливаться на одной системе, а опробовать несколько, и еще в 2012 году упразднили все громкие должности вроде вице-президента.
Помимо холакратии, компания присматривалась к системе коллаборативного управления Collab — она была запущена как пилот на небольшом количестве сотрудников. В итоге решили использовать гибкую модель, когда происходит самостоятельное выстраивание процессов в соответствии с возникающими задачами.
«Мы пришли к пониманию, что любую, даже успешную и эффективную систему невозможно внедрить в QIWI простым копированием, — говорит Мария Панферова, отвечающая в компании за стратегические коммуникации. — Нашим решением стал микс из разных практик и методик, в которых мы видели потенциал по выстраиванию прозрачных, открытых процессов, горизонтальных связей и возможности для делегирования полномочий. В результате появился QLab — обобщение как минимум трех методик, практик и философий, включая и круги, и scrum, и agile-методы, адаптируемых под наши задачи».
В QLab нет конституции и свода правил общения сотрудников между собой. Каждое решение тут обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции.
«Самоорганизация для нас — это прочные горизонтальные связи и умение договариваться. Коллаборативные методики стимулируют и упорядочивают большое количество людей в их пересечениях: сегодня ты в одном круге, завтра в другом. Это повышает способность договариваться и создает своего рода микроклимат доверия. Сейчас у нас все строится на нескольких постулатах: открытая среда, возможность быстрого принятия решения командой и право на ошибку, — рассказывает банкир. — Сложности тоже были. Когда вы убираете представление о том, что есть кто-то главный и у него одного есть правильный ответ, некоторые сотрудники начинают воспринимать это как хаос. Если раньше можно было найти начальника, прийти к нему и обо всем договориться, то сейчас нужно доказывать свою позицию команде и совместно принимать решения».
В случае с QIWI это был не рядовой пересмотр штатного расписания и должностных инструкций: речь шла об изменении ролей персонала и наполнении их новыми смыслами. Сотрудники объединились в кросс-функциональные команды и перешли к адаптивным методам управления. Офисное пространство стало отражением выбранной модели: исчезли кабинеты, перегородки, официальные таблички, секретари и записи на прием.
«Должно произойти вовлечение людей. Не всех. Это точно не массовый процесс. Но мы понимали, что с помощью обучения и общения можно влиять на успешность и масштабирование. Фасилитаторами не рождаются, круги не становятся органичными для всех за одну ночь. Но появляются команды, попробовавшие что-то новое в работе, они делятся опытом, заряжают других. Им помогают профессиональные коучи, им помогаем мы. И сейчас мы имеем сложившиеся круги, к формированию которых привел осознанный выбор команд», — резюмирует Мария Панферова.
Кому подойдет холакратия
Для того чтобы компания успешно начала работать, используя холакратию, необходимо полное понимание процессов и согласие с ними как руководства, так и сотрудников. Желательно, чтобы компания уже какое-то время работала по классической модели управления и могла быстро вернуться к ней в случае неудачи или провала одного из процессов. Так, Medium отказался от холакратии в 2016 году: работа без менеджеров там оказалась неэффективной — было сложно координировать сотрудников. Стартап Blinkist в итоге адаптировал систему под себя, сделав вариацию Holacracy Lite: тратить много денег на полный процесс обучения и покрытие потерь на переходном этапе небольшой компании было не по карману.
Из 168 компаний, работающий по принципу холакратии, 70% — это компании до 50 человек. Маленький коллектив легче подобрать и организовать для слаженной работы в условиях личной ответственности каждого сотрудника. Не стоит забывать и о внешней среде: чем больше компания, тем важнее для ее клиентов и проще для руководства стандартизировать и унифицировать процессы. При холакратии же каждый сотрудник выстраивает свою работу так, как удобнее лично ему. Более 500 сотрудников работают только в 11 компаниях, практикующих холакратию, в том числе в российской «Точке».
По оценкам отца холакратии Робертсона, 80% компаний продолжают использовать систему спустя год с начала внедрения. Генеральный директор Zappos Тони Се признал, что переходный процесс может быть сложным и потребует достаточно времени: окончательно холакратия закрепится в компании спустя 3–5 лет.
