За время работы Ласло Бока вице-президентом Google по персоналу количество сотрудников компании возросло с 6 тыс. до 50 тыс., компания получила более 100 наград как «работодатель мечты». Сам Бок признается: «Вместо профессионального самоубийства, которое пророчили мне коллеги, время, проведенное в Google, стало плаванием в бурных водах экспериментов. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество». В книге «Работа рулит» Ласло Бок открыто делится секретами кадровой политики Google — по каким критериям оценивают новых сотрудников и как поддерживают эффективность работы. По просьбе «РБК Стиль» книгу Ласло Бока прочла директор по персоналу компании АBB в России и СНГ Вера Машкова, чья профессиональная карьера была связана с такими компаниями, как Shell, General Motors и НР.
Миф №1. Google тратит миллионы на небывалый социальный пакет и дополнительные бонусы для сотрудников Реальность: «Очень многое из того, что мы делаем для наших сотрудников, не стоит ни гроша» Почему я хочу начать именно с этого мифа? Все просто. Сейчас многие компании вынуждены проводить реорганизацию или трансформацию и сокращать расходы на социальные программы и льготы для работников. Во многих случаях это необходимо и правильно. Но правда состоит в том, что люди способны обходиться и без компаний. А вот компании без людей существовать не могут. В экономически сложные времена мы упускаем из виду этот факт.
Компании сражаются за маржу прибыли, сокращая при этом сотрудников и размеры вознаграждения. Однако в книге вы найдете массу интересных предпринятых руководством или предложенных самими сотрудниками Google подходов, которые ничего не стоят компании, но делают сотрудников счастливее. «Очень многое из того, что мы делаем для наших сотрудников, не стоит ни гроша, — пишет Бок. — И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что будьте уверены — мы будем расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность». В Google сместили фокус программ от денежного вознаграждения к практическому вплоть до бесплатного медицинского обслуживания и услуг прачечной. Вы будете удивлены научным подходом к принятию решений по поводу поощрения сотрудника бонусом или ценным подарком. Миф №2. Google принимает на работу только выпускников престижных вузов и вкладывает немалые средства в их обучение и развитие Реальность: «Нанимайте только тех, кто лучше вас» Ласло Бок рассказывает, что в середине 2000-х процесс найма в Google мог занять полгода и больше, а кандидату приходилось выстрадать 15 или даже 25 собеседований, прежде чем он получал предложение о работе. Но дело того стоило. И я согласна с утверждением Бока: «Рекрутирование — самая важная задача в кадровой политике…». Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения.
Это очень важный момент. В наше время постоянно меняющихся условий мы не успеваем обучать сотрудников, применять их новые знания и получать отдачу. Кроме того, разработать эффективную программу подготовки — дело очень трудоемкое. Факт остается фактом: практически невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. Об этом очень часто забывают в текущих условиях, когда мы постоянно гонимся за скоростью закрытия вакансий. Многие компании готовы взять середнячков, но не инвестировать в рекрутирование. Даже сейчас, когда вследствие кризиса на рынок выходят талантливые кандидаты, компании не готовы тратить время на поиск лучших кандидатов и инвестировать в них. В Google все иначе. Чтобы отобрать исключительных работников из оставшегося пула кандидатов, в компании радикальным образом изменили подход к рекрутированию: «Во-первых: рекрутируйте медленнее. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей». «Нанимайте только тех, кто лучше вас», — советует Бок, и он знает, о чем говорит.
Кандидаты ждут очереди на собеседование Компании Google за несколько лет удалось создать уникальную систему привлечения и обучения кадров. И, если честно, я бы оценила данную книгу как отличное пособие по рекрутменту. Миф №3. Каждому этапу карьерного роста в компании соответствует определенное повышение зарплаты Реальность: «Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо» Многие коллеги по цеху осудят меня за такое заявление и не поймут, почему, проработав в западных компаниях столько лет, я с каждым годом все больше убеждаюсь, что лучшие люди могут больше, чем мы думаем, и стоят дороже, чем мы им платим. В большинстве компаний жалованье среднего работника может расти на 6-8% в год, исключительного — на 10-12%, что позволяет сохранить доход на прежнем уровне. Исключительный сотрудник поначалу получает больший процент повышения, но затем рост его жалованья замедляется и в итоге останавливается, когда размер зарплаты начинает приближаться к верхнему пределу допустимой в отрасли шкалы. И в этой ситуации самый разумный выход для исключительного работника — уйти. Почему компании создают системы, которые заставляют уходить самых лучших и талантливых? Потому что компании исходят из неверного посыла по поводу того, что такое справедливость, и при этом не обладают достаточным мужеством, чтобы быть честными со своими людьми. Справедливость в оплате не значит, что все, занимающие должность определенного уровня, должны получать приблизительно одинаково. Лучшие игроки не только стоят дороже других, они к тому же стабильнее выдают исключительные результаты. Справедливость, по Google, соблюдается там, где оплата равноценна вкладу. В компании бывали случаи, когда один человек получал акций на $10 тыс., а другой, работавший в той же области — на $1 млн. «Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо, — говорит Бок. — Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте». Миф №4. На кадровые вакансии могут претендовать только специалисты по персоналу Реальность: В Google создали команду People Operations, где только треть сотрудников имеет традиционный опыт в области подбора кадров «Посмотрим правде в глаза: профессия кадровика — не самая уважаемая. Конечно, известны примеры сильных лидеров и команд в области управления кадрами, но толковые ребята обычно туда не стремятся, — пишет Бок. — В очень многих компаниях отдел персонала — место, куда собирают всех тех, кто не может проявить себя где-то еще». В Google создали команду People Operations, где применили нетрадиционную рекрутинговую модель «двух третей». Только треть сотрудников имеет традиционный опыт в области кадров, треть приходит из консалтинга, и еще треть — чистые аналитики, имеющие минимум магистерскую степень в соответствующих областях: от организационной психики до физики. Вы удивитесь, узнав, насколько эффективно работает именно такая команда.
Я верю, что опыт важен, но не является залогом успеха. Я верю, роль HR-специалистов — воодушевлять, предвосхищать, уметь точно определять, кто, где и на какой должности добьется наибольшего успеха. И не важно, есть у нас дипломы престижных школ в области управления персоналом или нет, важно любить работу и делать ее с душой, важно любить людей и уметь решать проблемы. Этому и учит книга. Миф №5. Невозможно создать «идеальную» компанию, которую сотрудники считают лучшим местом работы и в которой при этом работают с максимальной отдачей Реальность: Возможно У Ларри Пейджа и Сергея Брина был амбициозный замысел, теперь прописанный в миссии компании — «организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». И у них получилось. Но мне кажется, что у них получилось гораздо больше — они создали компанию, работа в которой наполнена смыслом. Они поставили человека во главу угла, изменив представление о лидерстве, доверии, модели принятия решения.
Google сразу создавалась для талантливых и неординарных людей, которые меняют мир. И Ласло Бок раскрывает секрет создания такой компании. Прочитав эту книгу, я поняла, какие именно кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников. Большинство людей мечтают попасть сюда на работу, а те, кто попал, действительно работают с максимальной отдачей. И здесь есть ответ на вопрос, как им это удалось. «Работа рулит» — это книга рецептов успеха. |
