Всего три с половиной года назад Жорж Керн был назначен генеральным директором Breitling. За это время он сумел кардинально обновить имидж часового бренда, изменить ассортимент, способ коммуникации и концепцию ретейла. В эпоху пандемии компания представляет новинки в формате онлайн-саммитов и делает это несколько раз в год.
Несколько лет назад вы начали новую жизнь, возглавив Breitling. Какие профессиональные и человеческие качества необходимы в этой работе?
Я был не самым блестящим студентом в бизнес-школе в Санкт-Галлене, но я интуитивно чувствую, чего хочет рынок. У меня, к счастью, хороший вкус. Есть сила, воля и готовность продвигать свои идеи, даже несмотря на сопротивление. В моей работе много интуиции, а не ума. Кроме того, я верю в инклюзивную роскошь. Меня до некоторой степени идентифицируют с брендом. Я веду инстаграм (47 тыс. подписчиков), отвечаю там на вопросы, и все это очень неформально. Поэтому исчезает дистанция между покупателем и главой компании, люди чувствуют себя ближе к бренду.
Какова, на ваш взгляд, эволюция между Chronomat и Super Chronomat?
Я бы сказал, что Super Chronomat — это турбоверсия Chronomat, более крупная, мощная, брутальная, не только в плане размера, но и дизайна.
Кстати, о размере. Он связан с историческими крупными часами Breitling?
Нет, это чисто маркетинговый элемент. Для меня 42 мм — самый коммерческий вариант. Но у нас много клиентов из Америки, Британии, Австралии, я их называю outdoor market. Люди проводят много времени на воздухе и носят большие спортивные часы. Посмотрим, как это сработает в Азии, где спортивные часы становятся все популярнее, а еще пять-десять лет назад там покупали исключительно классические трехстрелочники.
Обновленная линия Premier Heritage — взгляд в прошлое, новый Super Chronomat — в будущее. Значит ли это, что Breitling — универсальный бренд?
Когда я присоединился к компании три года назад, я понял, что у Breitling два больших сообщества: любители часов 1940‒60-х и фанаты последних десятилетий, когда компания выпускала очень крупные часы. И в мою задачу входило навести мост между этими комьюнити. У марки богатый back-каталог, в котором не только авиационные часы, но и более классические, как Premier, и даже электронные типа Emergency. Этот широкий спектр — наше наследие. Мы универсальный бренд, как Mercedes. Так и у нас есть «SUV», «кабриолеты», «лимузины».
День презентации был выбран накануне Watches and Wonders. Это ведь не случайно?
Разумеется! Мы хотели выступить до W&W, но максимально близко по срокам. Мы не считаем нужным платить большие деньги и раствориться среди других брендов. Мы разговариваем с клиентами, прессой, ретейлом по-другому: снимаем ролик с Брэдом Питтом — и все становится понятно. А кроме того, не запускаем все новинки одновременно. И каждый запуск в течение года всегда означает, что часы уже поступили в продажу. В современном диджитал-мире нельзя по-другому.
Что такое программа подписки?
Наша система напоминает то, что делают в Америке Porsche или Ralph Lauren. Идея — помочь людям, которые сомневаются, какие часы им выбрать. Многие хотят до покупки пройти тест-драйв. BreitlingSelect предполагает, что в течение 12 месяцев вы платите взнос и пробуете последовательно трое часов из нашей выборки в 40–50 моделей, а потом выкупаете одни за меньшую сумму. Программа имеет успех, особенно в США. Это один из наших ключевых рынков с очень зрелой онлайн-коммерцией. В Китае и Великобритании уровень продаж в интернете тоже высок, а в Японии, Германии и Швейцарии совсем наоборот.
Как вы оцениваете потенциал бренда?
Честно говоря, я его недооценивал, когда пришел в компанию. Сегодня я понимаю, что у нас есть вся сила универсального бренда. Основной бизнес — $3–10 тыс., как у Omega или Rolex. В обновленных коллекциях Premier и Super Chronomat мы предлагаем малые усложнения (большую дату, сплит-хронограф, календарь) — и осваиваем сегмент $10–30 тыс. Все, что за пределами этих цифр, нас не интересует — за большим серьезным усложнением вы пойдете к другому бренду. Оба эти сегмента вместе составляют около 65% рынка. В 2020-м мы потеряли совсем немного оборота, зато получили солидную долю рынка (хотя Великобритания была полностью закрыта на несколько месяцев). Теперь Европа открывается, и у нас большие ожидания относительно прибыли, потому что люди будут делать отложенные покупки. Важно, что про нас не забыли, и люди обязательно придут в наши магазины.
