«Barceloneta»
Главное отличие нынешнего кризиса в том, что был приостановлен источник доходов как у бизнеса, так и у практически всего населения страны. Поэтому эффективность «классических» антикризисных мер, которые помогали во время предыдущих глобальных проблем — сокращение затрат, оптимизациях всех возможных бизнес-процессов, пересмотр форматов заведений, поиск новых источников доходов, — упала в разы. Отток гостей в ресторанах стал заметен еще в конце февраля — начале марта. Ситуация усугублялась буквально на глазах, и у многих возникло ощущение того, что весь ресторанный рынок плавно сваливается в стремительное пике, которое должно закончиться полной катастрофой.
Первое время в ресторанах лихорадочно пересматривали меню и графики работы персонала, перекраивали закупки, а 28 марта просто вынуждены были закрыть двери в связи с введением режима самоизоляции. Рестораторы начали вести переговоры с арендодателями, добиваясь если не каникул, то серьезных скидов по аренде. Кстати, многие собственники помещений пошли им навстречу, понимая всю тяжесть сложившейся ситуации.
Единственным средством для заработка хоть каких-то денег в таких условиях стала ресторанная доставка. Одни заведения запустили собственные службы, другие начали использовать сервисы агрегаторов — «Яндекс.Еда», Delivery Club, Dostavista и т.д. Однако, как быстро выяснилось, доходы от доставки в большинстве ресторанов не покрывали даже затраты на ФОТ сотрудников кухни.
Наталья Милеенкова
Куратор направления операционного менеджмента Novikov School
«Рестораны по решению московского мэра закрылись практически мгновенно, и никто не успел хоть как-то подготовиться к карантину, — комментирует Наталья Милеенкова, куратор направления операционного менеджмента Novikov School.
— Те, кто до этого момента осуществлял ресторанную доставку (сети «Му-Му», «Тануки», часть региональных игроков) оказались в выигрышном положении по сравнению с остальными. Если взять «Тануки», то у них до кризиса доставка была на уровне 40-50% от оборота. Закрыв часть предприятий, перенацелив работающие рестораны на доставку и переведя сотрудников на неполный рабочий день, они смогли снизить потери. Думаю, что они даже вышли в плюс...»
А вот тем рестораторам, кто не имел службы доставки и сломя голову бросился ее запускать, пришлось туго. Они вынуждены были импровизировать на ходу и платить 35% агрегаторам, а ведь в ресторанном бизнесе ни у кого нет такой рентабельности. Поэтому каждый проект искал свои варианты спасения. Так, московский ресторатор Евгения Качалова, основатель Bazar Family («Винный базар», «Танцы. Food&People», «Игристый»), уже 28 марта запустила доставку из двух своих ресторанов.
Евгения Качалова
Основатель Bazar Family
«Мы начали доставку тех блюд из меню, которые можно было без ущерба для их качества доставлять гостям, — комментирует Качалова. — Шаверму, тапасы, паштеты, креветки в попкорне, салаты и горячие блюда привозили прямо к дверям и бесконтактно передавали. Мы постоянно креативили и старались что-то придумать. Так, для «Игристого» мы запустили проект «Коробка еды» — готовый набор на вечер по фиксированной цене. В коробке весом 1,5 кг готовые горячие блюда — например, крылышки по-орлеански, кесадилья с курицей и сметаной, королевские креветки, порция куриного паштета, гигантские оливки и т.д. И в подарок — бутылка вина на выбор. Таких «коробок» было несколько видов — для дня рождения, для романтического вечера, для веганов и т.д.». Параллельно был организован сервис Bazar Family delivery, который начал доставку полуфабрикатов и замороженных продуктов — блинчики, сырники, детское меню. Все это позволило компании пережить провальный с точки зрения прибыли апрель, выйти в легкий операционный минус в мае и начать наращивать обороты в июне. «Из-за отсутствия денег мы сразу свернули классический PR, оставив только SMM, — комментирует ситуацию Качалова. — Мы снимали для «Инстаграм» короткие ролики в стилистике «Тик-Тока», использовали телеграм-канал ресторанов, писали в вотсап-группы гостей, проводили онлайн-дегустации («Дегустируем дома»), винные онлайн-школы, различные развлекательные квесты...» Большим подспорьем в работе на удаленке для команды Bazar Family стало использование системы AGILE, которая позволяла сотрудникам постоянно общаться и держать всех в курсе новостей. После выхода ресторанов в режим нормальной работы Евгения Качалова планирует дальнейшее развитие сервиса доставки как «параллельный проект, генерирующий дополнительный денежный поток».
По мнению Влада Пискунова, бренд-шефа ресторана «Матрёшка», доставка слабо помогала ресторанам в условиях продолжающегося кризиса.
Влад Пискунов
Бренд-шеф ресторана «Матрёшка»
«Финансовый ее результат был крайне мал, и его не хватало даже на выход в операционный ноль, — комментирует Пискунов. — Однако останавливать ресторан не следовало. Ведь остановив работу заведения, вы рискуете потерять часть сотрудников, а собрать заново команду — это как открыть новый ресторан — долго и сложно. Кроме того, здесь ситуация как на «светофорных гонках» — быстрее стартует тот, кто не остановился полностью, а продолжал медленно двигаться. На сегодняшний момент доставка позволяет хоть как-то работать кухне, а, следовательно, запустить такой ресторан будет в разы проще, чем «с нуля»...»
С Владом Пискуновым не согласна куратор направления «Маркетинг» Novikov School, бизнес-консультант в сфере маркетинга и развития ресторанных сетей Ирина Авруцкая.
Ирина Авруцкая
Куратор направления «Маркетинг» Novikov School,
бизнес-консультант в сфере маркетинга и развития ресторанных сетей
«Есть немало успешных кейсов даже у тех, кто запускал доставку с нуля, — приводит Ирина свои аргументы. — За время карантина мы в школе провели 4 курса по доставке, на которых помогали рестораторам с экстренным запуском доставки, и такие примеры есть уже и у наших выпускников. Например, ГК «Другие рестораны» в Ульяновске запустили несколько проектов, и теперь доставка приносит им порядка 30% докарантинной выручки. Еще более успешный кейс — сеть китайских закусочных «Чихо» Анны Акулич. У нее сейчас доставка обеспечивает около 40% докризисного оборота. Ее рестораны перестали терять деньги и начали приносить прибыль. И это в Москве, на высококонкурентном рынке. Выиграли те рестораторы, кто вложил в организацию доставки свой труд, свое личное время и правильно настроил команду!» Доводы Авруцкой подтверждает и успех проекта «Лепим и Варим», в котором помимо правильной организации службы доставки владельцы радикально пересмотрели список доставляемых блюд.
Михаил Фишер
Основатель и совладелец сети кафе «Лепим и варим»
«Из семи наших пельменных сейчас только три заведения работают на продажу и доставку пельменей, — комментирует Михаил Фишер, основатель и совладелец сети кафе «Лепим и варим». — Мы отказались от привоза готовых блюд и сосредоточились на доставке замороженных пельменей ручной работы. Об этом до кризиса мы даже и не помышляли. В пандемию пришлось затянуть пояса, подсократить штат и оптимизировать бизнес-процессы. Добавили доставку на свой сайт, используем «Яндекс.Еду» и take away. Чтобы рассказать всем о доставке, начали активно использовать SMM, а также базу гостей по программе лояльности (это более 8000 человек). Кстати, по нашим проектам отлично работали блогеры и инфлюенсеры, которым мы привозили свои пельмени, они их пробовали и делали посты. После таких публикаций мы видели мощный всплеск интереса клиентов...» Проанализировав заказы гостей, Михаил Фишер решил расширить ассортимент — помимо нескольких бюджетных «антикризисных» позиций (ленивые вареники, пельмени с курицей и т.д.) ввел в меню блюда, которых никогда не было в пельменных, — котлеты, бифштексы, зразы, сырники, бефстроганов, фаршированные перцы и т.д. Компания смогла даже зайти со своим продуктом в сеть «ВкусВилл». «Большим спросом пользуются замороженные супы, — говорит Максим. — Наш бестселлер — замороженный борщ (1 литр за 550 рублей). Доставка качает — она дает 12-15% от докризисного оборота, и мы планируем и дальше ее развивать. И, конечно, важно помнить о креативе, который помогает продавать. Например, после речи президента, в которой он упомянул о половцах и печенегах, мы выпустили свои пельмени с творогом и зеленью, назвав их «Творовцы и Зеленеги». Они разлетались просто «на ура»!
Подход Михаила Фишера в плане переформатирования меню и введения в него нетипичных для концепции продуктов полностью поддерживает Наталья Милеенкова. «Яркий пример такого подхода — Борис Зарьков, WhiteRabbit Family, с его 13 местом в The Best 50, — аргументирует Наталья. — Зарьков ввел суши и блюда паназиатской кухни в своем мясном ресторане «Горыныч». В «мирное» время представить себе такое было невозможно! То же самое сделали и в «Техникуме». Это было правильным решением, и доставка стала качать!» Объяснение успеха такого подхода найти достаточно просто. Ведь если брать структуру ресторанной доставки Москвы последних лет, то первое место в ней занимали суши и роллы, второе (с большим отрывом) — пиццы, а на третьем с еще большим отрывом — все остальные кухни.
Денис Иванов
Основателя группы «Рестораны Дениса Иванова»
Региональные рестораторы, хотя и оглядывались на опыт московских коллег, старались найти собственные пути спасения. У Дениса Иванова, основателя группы «Рестораны Дениса Иванова» (38 ресторанов в Новосибирске и семь в Москве) в Новосибирске сервис доставки был организован давно и хорошо работал, обеспечивая стабильный денежный трафик. А вот в Москве все пришлось организовывать с нуля. «Мы организовали собственную, не через агрегаторы, доставку ресторана #СибирьСибирь и Рамен изакая баров [KU:], — комментирует Денис Иванов. — Все пришлось делать очень быстро и что называется «на коленке». В результате служба доставки, конечно, работает, дает сотрудникам рабочие места, но сказать, что она зарабатывает, было бы сильным преувеличением. О прибыли речи нет. Стараемся хотя бы выйти в операционный ноль...»
С ним не соглашается Георгий Хвистани, руководитель London Restaurant Group.
Георгий Хвистани
Руководитель London Restaurant Group
«Да, все рестораны у моря закрыты из-за введения карантина, — комментирует Георгий, — но часть стабильно работает на доставку. Доставка сработала не во всех ресторанах LR Group. Лучше всего качала в Barceloneta, Syndicate, «Хмели&Сунели», «Япона Мама». Наша доставка в основном работала в формате take away. Люди в Сочи привыкли заказывать и приходить забирать сами. В результате мы по доставке достигли примерно 25-30% от докризисного оборота и вышли в небольшой плюс...»
Для стимулирования интереса клиентов в Barceloneta переработали меню, введя в него такие интересные позиции, как испанские пироги, которые по продажам быстро обогнали классическую пиццу. Убрав из меню все лишнее и оставив лишь самые востребованные блюда, туда добавили сезонные позиции. «Интересно, что для продвижения ресторанов хорошо сработали новые форматы, — делится опытом Георгий Хвистани. — В Barceloneta мы организовали прямые эфиры с шеф-поваром Алексеем Павловым. Он готовил вместе с приглашенными гостями с понедельника по пятницу. Под конец самоизоляции люди записывались в очередь, чтобы попасть в эфир. Оказалось, что людям очень интересны подобные программы, и мы подумаем, как это направление развивать в будущем...» 6 июня в Сочи были сняты ограничения, что позволило открыть рестораны. В отличие от Москвы и других крупных городов в Сочи летние террасы — это один из основных видов бизнеса. Веранды достаточно просторны, и даже при соблюдении всех требований контролирующих органов рестораны потеряют не более 15-20% посадки. На данный момент оборот в сочинских ресторанах составляет примерно 50-60% такого же периода прошлого года.
Однако ситуация с ресторанами отличалась в разных регионах. Так, Евгения Кручинина, руководитель самарской УК «Поляна» («Перчини», «Дом Нино», «Патари», «Хокку» и проект Rest.Go), тоже уверена в том, что правильная организация доставки способна спасти бизнес.
Евгения Кручинина
Руководитель самарской УК «Поляна»
«Прежде всего хочется сказать спасибо Novikov School, — комментирует Евгения Кручинина. — Ведь когда как не в кризис идти учиться? Когда понимаешь, что твой привычный бизнес встал, а есть команда профи, которая готова помочь и поделиться своим опытом, для того чтобы ты мог адаптироваться и быстро вносить изменения в свою работу, а не впасть в прострацию и принимать кучу неверных решений. В этот период у нас не было времени на эксперименты и проверки гипотез. Мы брали чужой классный опыт и адаптировали под свои реалии. Быстро и четко! Результаты в наших цифрах, и это в том числе благодаря школе... Что касается доставки, то в большинстве наших проектов уже была своя собственная, но раньше мы не занимались ей как отдельным бизнесом. Пришлось перестраиваться на ходу. В проекте «Дом Нино» мы организовали доставку через социальные сети, и через две недели она сделала нам 10% докризисной выручки...» Затем рестораторы запустили сайт, настроили рекламу и вышли на уровень 25-30% от прежнего оборота. За время пандемии открыли два новых проекта на доставку — паназиатский «Хокку» и Resto.Go (демократичная домашняя еда с доставкой под девизом «Дома можно не готовить»). «Наш паназиатский проект показывает фантастические результаты, — делится опытом Кручинина. — Мы открыли его 24 апреля, и он растет примерно на 140-150% в неделю. Оборот пока невелик, но динамика поражает. Оказалось, что все любят суши и роллы, и, что самое важное, как показывает аналитика, 65% гостей возвращаются к нам... Правда, в операционный ноль мы вышли только-только. Сейчас будем запускать еще две демократичные концепции — «Барная» и «Хинкальная». Уверена, что у них тоже отличный потенциал!»
Свой опыт спасения бизнеса есть и у Ольги Акулиной, УК «Другие рестораны» в городе Ульяновске (винный бутик «Вольсов», мясной ресторан «Гонзо», грузинская концепция «Антресоль).
Ольга Акулина
УК «Другие рестораны» в городе Ульяновске
«Тот огромный объем изменений, который мы провели за время самоизоляции, вдохновляет на дальнейшее движение вперед, — говорит Ольга. — Прямо перед закрытием ресторанов мы сделали сайт доставки на базе готового интернет-магазина от компании «Эквид». На это потребовалась всего пара часов. Коллеги, которые прыгнули в этот поезд сильно позже, на мой взгляд, упустили момент, и теперь выводить доставку крайне сложно, пик заказов уже пройден. В разных концах города мы собрали две универсальные команды поваров, которые готовили на доставку блюда из меню текущих концепций...» В меню вошли только те блюда, которые хорошо доставлялись и были востребованы клиентами. Часть персонала на время переквалифицировалась в курьеров, чтобы обеспечить быструю доставку блюд.
«Чтобы увеличить интерес постоянных гостей, — комментирует Ольга Акулина, — мы решили ввести в меню новые продукты — пиццу, шаурму и лучшие блюда паназиатской кухни. Да, эти три продукта никак не пересекались с концепциями наших ресторанов, но в текущей ситуации мы расцениваем доставку как отдельный бизнес, и нам важен был запрос клиентов. Гастрономическому снобизму здесь не место!» В успехе проектов сыграл свою роль тот факт, что рестораторы постоянно поддерживали эмоциональный контакт с гостями, устраивая прямые эфиры, в которых шеф-повара учили готовить и делились своими секретами.
«Крайне важно не потерять коммуникации с гостем, — поддерживает ульяновского ресторатора Наталья Милеенкова. — Потому что это «касание» очень тяжело потом восстанавливать. Нужно поддерживать людей, делать комплименты. За 2,5 месяца сидения на самоизоляции те, кто пользуется услугами доставки, совершали заказы. Возможно, реже и с меньшим средним чеком. Но если ты ничего не делал в информационном поле, то они переориентировались на другие проекты, и ты в таком случае потерял часть гостей. И, скорее всего, они к тебе не вернутся!»
Максим Здрадовский
Ресторанный холдинг Britannica Project, Калининград
«У нас доставки не было, но всего за месяц мы смогли раскачать ее до 20% докризисного оборота, — комментирует Максим Здрадовский, ресторанный холдинг Britannica Project, Калининград («Пеперончино», «Пармезан», «Британника», «Базилик», «Чеснок», «Хмель»). — Из 10 ресторанов восемь мы оставили работать на доставку. Да, работа только на доставку генерирует убыток, но он меньше, чем был бы в случае закрытия ресторанов. Сейчас стоит цель развивать доставку и выйти в операционный ноль...» В середине мая этой цели удалось добиться. Свою роль в успехе проекта сыграло то, что запустили доставку полуфабрикатов, замороженных пицц. Попытка превратить один из ресторанов в магазин по продаже полуфабрикатов успеха не принесла. Проект «не пошел», так как бренд не ассоциировался в сознании потребителей с продуктами в ритейле. Зато сейчас активно развивается онлайн-проект с одним из местных ритейлеров-поставщиков продуктов.
«Один из мировых трендов последних лет — это dark kitchen, — комментирует куратор направления «Маркетинг» Novikov School Ирина Авруцкая. — И в этом мы ничем не отличаемся от западных коллег. Думаю, что в ближайшее время мы увидим еще больше проектов, которые развивают эту тему и работают на dark kitchen. Если раньше потребителю было сложно объяснить, как доставка может работать без ресторана, то за время карантина люди с этим немного свыклись. Это стало привычным. Поэтому такие проекты будут иметь развитие. Думаю, что в первую очередь это будут мультибрендовые доставки — либо разных брендов различных компаний с одной общей фабрики-кухни, либо нескольких брендов одной компании (как это делает московский проект «Много лосося»)».
«Мы сейчас пробуем зайти в формат фудтраков с полуфабрикатами и римскими пиццами, — комментирует Максим Здрадовский. — Хотим попробовать стрит-фуд, ведь наши римские пиццы идеально для него подходят. С фудтраками мы ориентируемся на два направления — пиццы и гриль (с хоспером). Планируем поставить 5-6 траков в самых проходных местах на побережье и посмотреть, как пойдет проект...»
«Качество первых доставок пиццы было просто провальным, и мы возвращали деньги клиентам, — говорит Ольга Акулина. — Тогда мы разработали новую модель продукта Take&Bake («Бери и Пеки»), на которую делаем большую ставку. Это доставка хинкали, хачапури, пиццы в сыром виде, готовом к приготовлению. Любая еда, которую вы только что приготовили, не сравнится с той, которая приехала к вам даже через 10 минут после приготовления. Мы выгрузили часть производственного процесса на кухню нашим клиентам, добавив им некоторого интерактива с едой и причастности к ее приготовлению. Это реально очень круто, когда наш клиент встал в производственную цепочку, разделил ее с нами и вместе мы создали продукт ресторанного качества у него на столе...»
Ресторатор Евгений Реймер, у которого порядка 30 ресторанов в Самаре и других городах, не просто увеличивает существующую доставку в два раза, но намерен изменить структуру своего бизнеса. «В его планах перераспределить обороты в следующих пропорциях, — комментирует Наталья Милеенкова, — 25% он готов оставить на доставку, 25% — ритейл (готовая продукция, полуфабрикаты) и 50% — обычные рестораны...»
Пандемия изменила ресторанный рынок, и он никогда не будет прежним. Рестораны не могут уйти в онлайн, потому что люди приходят туда не просто за едой, а за впечатлениями. Поэтому в будущем могут быть востребованы проекты типа «Ресторан у вас дома». В период самоизоляции большинство рестораторов (Борис Зарьков, Евгения Качалова и другие) с успехом начали проводить онлайн-ужины дома.
«Это одно из новых и очень перспективных направлений развития — онлайн-ресторан дома с развлечением, — говорит Наталья Милеенкова. — Готовая еда в доставке, пусть она даже очень качественная, воспринимается как «несвежая». Кроме того, если ее разогревать в СВЧ, то вкус кардинально меняется. А вот когда тебе привозят готовый набор продуктов и специй, чтобы ты смог приготовить определенное блюдо или целый ужин под руководством шефа онлайн или хотя бы по приложенной инструкции, то это круто. Шеф-повара, как новые рок-звезды, будут вести такие трансляции. И будет главное — эффект свежеприготовленного блюда у тебя на столе!»
