Стиль
Герои Алексей Васильчук — о ребрендинге «Чайхоны №1» и планах открыть ресторан в Сирии
Стиль
Герои Алексей Васильчук — о ребрендинге «Чайхоны №1» и планах открыть ресторан в Сирии
Герои
Алексей Васильчук — о ребрендинге «Чайхоны №1» и планах открыть ресторан в Сирии
© пресс-служба
Совладелец холдинга RESTart Vasilchuk Brothers рассказал «РБК Стиль» о том, что ждет «Чайхону №1» в будущем, вспомнил совет Аркадия Новикова и поразмышлял об успехе мультифункциональных форматов.

Первый ресторан группы «Чайхона №1» появился как сезонный летний проект на территории Нескучного сада в начале 2000-х годов. Для братьев Алексея и Дмитрия Васильчуков это был новый опыт, тогда как их партнер Тимур Ланский на тот момент принимал активное участие в открытии клубов «Пентхаус», «Гагарин-Party», «Аэроденс» и других. Строительный бизнес, которым занимались братья, быстро отступил на второй план. 

В 2010 году Васильчуки разделили бизнес с Тимуром Ланским и в 2016-м основали холдинг RESTart Vasilchuk Brothers. Сегодня в активе холдинга 16 проектов и более чем 70 заведений, включая ресторанный комплекс 354 Exclusive Height (Ruski, Birds, «На свежем воздухе»), «Чайхона №1 Easy», Ploveberry, Obedbufet, Steak It Easy и группу ресторанов Burger Heroes. В 2019 году холдинг открыл фудмолл «Депо. Москва».

 Как известно, до 2010 года вы вместе с Тимуром Ланским достаточно дружно развивали ресторанную группу ресторанов «Чайхона №1». А потом разошлись в разные стороны, однако никто не захотел уступить бренд, и в результате в Москве параллельно развивались две группы ресторанов, которые различить было возможно лишь по логотипу. Почему ребрендинг произошел только сейчас, девять лет спустя?

К 2010 году ресторанная группа управляла девятью заведениями под вывеской «Чайхона №1». С момента открытия первого ресторана прошло почти семь лет и стало понятно, что с партнером у нас разное видение концепции и планов на будущее, поэтому мы решили разделить бизнес и дальше развиваться самостоятельно: Ланскому достались пять ресторанов, нам — восемь. При этом обе группы ресторанов продолжали функционировать под одним старым брендом. Больше, чем новое название, нас волновало качественное развитие проекта: существовавшая концепция нас не устраивала. Мы решили не ограничивать формат чайхоны восточной кухней, а продвигать его как некую жизненную философию, место, где празднуют семейные торжества, проводят бизнес-встречи, веселятся и плачут. По нашей задумке, чайхона должна была стать пресловутым «третьим местом». Мы стали анализировать, чего не хватает. Узбекская кухня, по большому счету, не очень разнообразная, к тому же довольно тяжелая, не для стройных девушек. Решили добавить в меню суши. И в тот же день нас буквально распяли все журналисты: «Как можно вводить японские специалитеты в меню ресторана узбекской кухни?!» Мы это пережили и продолжили добавлять в нашу кухню другие блюда, не характерные для формата чайхоны, вводить на постоянной основе сезонные предложения. Постепенно сформировалась новая модель ресторана. Главное, что мы решили пойти не по шаблонному сетевому пути, когда все стандартизовано, включая дизайн каждого заведения. У нас все рестораны разные, гости могут выбрать тот, который больше соответствует их сегодняшнему настроению.

© пресс-служба

Лояльные клиенты, как известно, — залог успеха любого ресторана, а ребрендинг может вмешаться в расстановку сил.

В 2013 году вместе с РБК мы провели исследование своей аудитории и выяснили, что у нас порядка 65% постоянных гостей. Фантастическая цифра. С одной стороны, это безумно круто. С другой — людей, которые регулярно ходят в твой ресторан, необходимо чем-то удивлять, нужно предлагать им новый опыт, новые вкусы. Для этого мы и придумали сезонные меню. Причем у нас каждое сезонное меню — это меню отдельного ресторана. Знакомые рестораторы часто говорят мне, что с таким можно спокойно открыть полноценный ресторан и годами ничего не менять. Однако у нас каждые три месяца новое предложение. Такого нет ни у кого из наших конкурентов. Получается как бы «ресторан в ресторане», ведь у нас же есть еще и основное меню на 300 c чем-то позиций. Довольно быстро мы поняли, что гостям это нравится и они уже с нетерпением ждут появления очередного меню и даже спрашивают официантов: «А когда же следующее будет?» К большому меню прилагается и развлекательная программа. У нас есть свой «продюсерский центр» — человек, который занимается подбором музыкантов для выступлений в наших заведениях.

В новых ресторанах мы стали обустраивать большие детские комнаты. На старте партнеры недоумевали: «Аренда дорогая, а вы отдаете 50 квадратов под детскую комнату. Зачем?» Мы объясняли: «Это триггер, который будет привлекать людей в "третье место". Смотрите, родители пришли с детьми, сдали их в детскую комнату и могут несколько часов спокойно общаться, вкусно есть и выпивать». И все согласились, что это правильная идея.

Такое обширное меню явно усложняет работу ресторана в плане логистики, трудовых затрат, возникают списания. 

Да, сейчас мы пришли к пониманию того, что меню необходимо оптимизировать. Хотя мы провели ABC-анализ, который показал, что у нас все продается. Но сейчас я вижу: пришла пора убирать какие-то позиции и оставлять в меню самые хитовые блюда.

© пресс-служба

Возвращаясь к ребрендингу «Чайхоны №1», как вы выбирали новое название?

О новом названии думали последние пять лет. Заказывали дорогостоящие маркетинговые исследования, привлекали крутых специалистов по брендингу. Думали даже сделать «Ч1» от «Чайхона №1», но в русском языке это выглядело, как цифра «41». Писать латиницей Ch1 — странно. Как-то раз на встречу в ресторан заехал Аркадий Новиков, который посоветовал: «Леша, срочно меняй название. Какая "Чайхона", что здесь узбекского? У тебя красивое заведение в европейском стиле». «Да я уже давно голову ломаю, — отвечаю, — и все никак. Опасно менять название, непонятно, как гости это воспримут». «Назови "Братья Васильчуки", вон у тебя даже на экранах надпись Vasilchuk Brothers».

Идея мне как-то сразу зашла. Все должно называться своими именами. Сначала пытались написать новое название кириллицей — получалось некрасиво. Тогда сделали латиницей — Vasilchuki chaihona №1. Понравилось.

Ребрендинг несет за собой немалые расходы. Во сколько примерно обойдется это удовольствие?

Новая вывеска каждого ресторана обойдется в 300-800 тыс. рублей. Кое-где необходимы более глобальные изменения, особенно это касается торговых центров, где много указателей и других средств навигации. Это еще полмиллиона на заведение. Правда, буквально позавчера у меня родилась отличная мысль: я решил, что какое-то время будут висеть две вывески рядом — «Чайхона №1» и Vasilchuki. Чтобы люди могли привыкнуть к новому названию. А примерно через полгода-год «Чайхона № 1» отпадет.

Не жалко было прощаться с брендом?

У нас остается бренд «Чайхона №1 Easy», который был специально придуман для демократичного сегмента. В моем понимании чайхона не может быть дорогой. В наших заведениях средний чек — 1000–1500 рублей — это недешево для регионов, да и для Москвы ценник не для всех, не на каждый день. Поэтому мы создали бренд «Чайхона №1 Easy», рестораны с более простым дизайном и средним чеком в 700– 800 рублей. В меню восточная кухня — легкая и доступная. В Москве уже работают четыре заведения (еще одно на этапе строительства), одно в Казани, одно в Краснодаре. Самая первая, флагманская, точка была открыта в ТЦ «Авеню» на Юго-Западной. Прекрасный ресторан с вкусной кухней, живыми выступлениями артистов и при этом средний чек на 50% меньше.

Сейчас много говорят о том, чтобы запретить кальяны. Как вы считаете, это сильно ударит по бизнесу?

Да, их собираются запретить, и я думаю, что в ближайшее время запрет вступит в силу. Мы же русские люди, и если нам надо за что-то биться, то мы бьемся до конца. Не понимаю и не разделяю это всеобщее негодование относительно кальянов. По моему мнению, кальяны меньше вредны для здоровья, чем алкоголь. И запрет кальянов сильно ударит по бизнесу. Особенно по региональным ресторанам, там зарабатывают гораздо меньше, чем в столицах, у населения денег на дорогую еду нет, а на кальяны хватает. Но посмотрим.

Какие, на ваш взгляд, сейчас самые актуальные гастрономические тренды в Москве?

Я уже давно говорю, что в тренде греческая кухня. И мою гипотезу подтверждает Александр Леонидович Раппопорт, который сейчас открывает греческий ресторан. Да и не он один. А мы пока ищем подходящее помещение. Кроме того, думаю, что мексиканская кухня зайдет. Она же яркая, пряная, интересная, а люди это любят.

Мне кажется, что мексиканская кухня пересекается с узбекской — тоже достаточно небогатый выбор основных продуктов. В Узбекистане — рис, а в Мексике — кукуруза.

Да, на самом деле, как ни парадоксально, по своему духу это очень близкие кухни. Еще один мощный тренд — это фуд-холлы и фуд-маркеты. Многие говорят, что их стало много и рынок перенасытился. Но вспомните, как развивался ресторанный рынок: в начале была одна «Якитория», а год спустя на этой же улице стояло уже 20 суши-баров. Потом началась эпоха «Чайхоны» и на каждой улице открылось по пять концепций разного уровня. Также с фуд-маркетами. Сегодня трафик «Депо. Москва» — это порядка 15–17 тыс. человек в будни и примерно 30 тыс. в выходные дни.

© пресс-служба

Ваша компания достаточно долго и успешно развивает проекты по франчайзингу. Считаете подобный формат наиболее успешным с точки зрения бизнеса?

У нас в стране, да и во всем мире, отношение к франчайзингу достаточно негативное. Как привычно выстраиваются отношения у владельца франшизы с франчайзи? Заплати паушальный взнос, получи некое количество маркетинговых материалов, право на использование бренда и плыви дальше, как хочешь. Отсюда и проблемы с качеством блюд, сервисом. У нас другая модель франчайзинга — мы же любим нестандартные решения во всем. (Смеется.) Мы выстраиваем особую систему контроля и такую систему погружения в бизнес франчайзи, что никто и никогда не поймет, что это не наш ресторан, а франшиза. Я прописываю все бизнес-процессы и передаю эти технологии специально обученным людям. Есть отдельная компания, которая занимается контролем качества, устраивая постоянные проверки. Есть компания, которая занимается контролем обучения, есть компания, которая занимается маркетингом ресторанов. Такой вот новый формат франчайзинга «от Васильчуков».

Существует ли стратегический план развития компании в России и за рубежом?

План у нас есть, но мы все время его опережаем, запускаем новые проекты быстрее и чаще, чем планируем в начале каждого года. После ребрендинга мы рассчитываем расширить сеть за счет новых точек в Москве на 20–25%. А для «спальников», как я уже говорил, мы придумали формат «Чайхона №1 Easy». Сейчас начинаем строительство ресторана в отеле Jumeirah Beach в Дубае. Мы с блеском защитили проект перед владельцем отеля, так что в январе начинаем ремонт, и к новому высокому сезону уже откроемся. Думаем о проекте в Сирии, конкретно в Дамаске. Войны там уже нет, и существует огромный спрос на рестораны. Всерьез задумались о Лондоне, заходить будем с концепцией Steak It Easy. Сейчас ищем площадки. Сколько я ни ходил в британской столице по стейхаузам — сплошное разочарование. Мясо как продукт отличное, но подача, сервировка — совершенно неинтересные.

Думаем о проекте в Сирии, конкретно в Дамаске

Сколько времени вам необходимо, чтобы понять, что проект не пошел?

Сложный вопрос. Трех месяцев достаточно, реже — полгода. Хотя Steak It Easy на Арбате потребовался год на раскачку.

Как вы считаете, в чем основные преимущества ресторана Vasilchuki по сравнению с остальными?

У нас мультиформатный проект (хотя нас за это все сильно ругали): можно и потанцевать, и с детьми прийти, и поесть вкусной еды, и на диване поваляться, и кальяны покурить. Я не знаю других таких ресторанов.

Ставите перед собой какие-то амбициозные цели? Например, создать самую крупную ресторанную империю в стране?

Империю не хочу, потому что все они разваливались. (Смеется.) Хочу корпорацию. Я думаю, что мы уже и сейчас самые большие по мультиформатности. Ведь мы не просто тиражируем концепцию промышленным способом (строя тысячу «бургеркингов»), мы формируем определенный портфель концепций. И думаю, по количеству в нем разноформатных заведений мы самые крупные. Мне хочется построить такую компанию, которая работала бы во всем мире, и чтобы про нас говорили: «Русские ребята делают самые лучшие и самые атмосферные рестораны в мире». Надо же Россию популяризировать. Это мои мечты. Может, мои дети завершат задуманное.