Бизнесмен Дмитрий Азаров занимался различными видами бизнеса, в том числе был российским партнером британской компании Lush Cosmetics. С ресторатором Аркадием Новиковым он познакомился еще в начале нулевых. Экономический кризис 2014 года вынудил Азарова заняться реструктуризацией бизнеса и активов. Так родилась идея, которую поддержал Новиков, — открыть в пустующем помещении на Бадаевском заводе ресторан с собственной сыроварней внутри. Проект оказался очень успешным и начал активно развиваться в формате франшизы.
На сегодняшний момент создана сеть ресторанов «Сыроварня», в которую входит более 40 заведений как на территории нашей страны, так и за ее пределами. В августе было открыто заведение нового формата «Минисыроварня», ориентированное на более демократичный сегмент и предназначенное для запуска в спальных районах мегаполисов и в небольших городах.
Ресторан «Сыроварня» оказался очень успешным проектом, который хорошо масштабируется и развивается по схеме франчайзинга. Однако в его рамках вы как-то оказались в тени Аркадия Новикова, хотя, как я слышал, были идеологом проекта.
Исторически так сложилось. Это была осознанная позиция, и Аркадий — лидер в нашей команде. У меня было несколько бизнесов, связанных с импортом товаров, и в 2014 году из-за мирового экономического кризиса все посыпалось (резко вырос курс, изменилась логистика и т.д.). У меня был офис на Бадаевском заводе, я планировал там запустить проект, взял просторное помещение, отремонтировал и... понял, что проект уже неактуален. Предложил Аркадию открыть в нем ресторан, так как вокруг было много офисов и ни одного приличного заведения. Аркадий немного подумал (примерно восемь месяцев, насколько я помню) и согласился: «А давай попробуем!»
Мы начали строить проект, еще не понимая, что это будет «Сыроварня». В этот момент к Аркадию обратились итальянцы, предлагали покупать у них сыры для его ресторанов. Он был занят и попросил меня съездить к ним на производство и посмотреть, как все устроено. Мне все очень понравилось, и мы на ходу решили перестроиться — закупили итальянское оборудование и наладили производство сыра в ресторане.
А кто придумал название?
Аркадий. Скажу честно, что сразу оно мне не понравилось. Видимо, сказалась нехватка опыта ресторатора. (Смеется.) Хотелось чего-то более благозвучного. Но название «Сыроварня» оказалось гениальным решением. Во-первых, оно выделялось из всех. Во-вторых, максимально соответствовало содержанию проекта. И, в-третьих, мы его сразу зарегистрировали как торговую марку, и это помогло нам потом отстаивать в судах права на нее.
Запустили ресторан, и он начал «качать» буквально с первого дня работы. На входе постоянно выстраивалась очередь. Думаю, что секрет успеха отчасти в том, что ресторан получился универсальным в плане еды — это comfort food на каждый день. Интересно, что аудитория у нас всегда была немного разношерстной: одни — видимо, студенты — приходили пешком или приезжали на такси и брали одну пиццу на двоих, а другие приезжали на «Майбахах» или «Феррари». Им нравилась наша душевная атмосфера, то, что можно спокойно машину поставить (не было проблем с парковой), красивый панорамный вид на город.
Мне кажется, что с тех пор, как открылась первая «Сыроварня», в стране начала развиваться культура сыра и сыроварения. До этого не было такого интереса к продукту.
Многие тогда покупали итальянские и французские сыры. Но вы же понимаете, что буррата, привезенная из Италии, совершенно другая. Она добирается до Москвы почти месяц (а значит, в ней консерванты) и делается по другим технологиям. А ведь мягкие сыры очень чувствительны к доставке. Не могу сказать, что у нас сразу получилось то качество, на которое мы рассчитывали. И лишь когда мы пригласили специалистов из Апулии (это родина бурраты), то все получилось так, как мы хотели. И качество наших мягких сыров лучше любых привозных. (Смеется.)
Не было желания зайти с этим продуктом в ретейл? Технологии ведь отработаны, и осталось лишь организовать промышленное производство.
Объемов нашего производства сыра для ретейла недостаточно. Основная проблема в том, что у нас ручное производство и, как следствие, достаточно высокая себестоимость. Чтобы встать на полку в супермаркетах, необходимо на порядок увеличить объемы производства и значительно снизить себестоимость. Тогда мы сможем зайти, например, в «Азбуку вкуса».
Мы сделали ставку на развитие проекта по модели франчайзинга, и это позволило ему быстро масштабироваться. Сейчас у нас более 40 «Сыроварен». Другое дело, что такая стремительная экспансия на рынке опережала наше развитие как управляющей компании. Да, мы контролируем все бизнес-процессы, но я считаю, что совершенства мы пока не достигли. (Смеется.) Вот и на промышленное производство пока не хватает ресурсов. Но мы обязательно реализуем этот проект.
Как вы считаете, каков сейчас ландшафт ресторанного рынка и в чем УТП «Сыроварни»?
Ландшафт постоянно меняется. Например, я считаю, что формат фудхоллов и фудмаркетов, так популярный последние годы, себя уже изживает. И ему на смену пришел тренд на франшизы популярных ресторанов, который мы сами задали. (Смеется.)
В чем наше УТП? Во-первых, это проект, который можно тиражировать и который сам по себе универсален. Скажем, в Казани и Ереване разные вкусовые пристрастия и привычки, но это нам не мешает. Во-вторых, грамотное сопровождение управляющей командой на всех этапах — от дизайна проекта до запуска. У нас самая динамичная компания и по скорости развития, и по оборотам, и по размеру. На запуск проекта приезжает большая команда, но и позже мы активно участвуем в процессе: корректируем, советуем, помогаем подобрать нового шеф-повара, если необходимо.
В таком сетевом проекте, как наш, все должно быть четко регламентировано. Как говорится, дьявол в деталях. Ведь, казалось бы, незначительные детали могут дать огромный негативный эффект.
В-третьих, в период турбулентности проще не запускать свой проект (непонятно, как он пойдет, и велик риск потерять деньги), а купить франшизу. Тут шансов на то, что ваш ресторан будет прибыльным, гораздо больше. Тем более что мы не продаем франшизу всем желающим (а их много), а только инвесторам с опытом ресторанной деятельности. Ресторанный бизнес — комплексный, в нем завязано и производство, и сервис, и много чего еще. Кстати, у некоторых наших партнеров куплено по несколько разных франшиз, и они их успешно продвигают.
На днях вы открыли первую тратторию «Минисыроварня» в МДМ. Как я понимаю, этот формат специально рассчитан на то, чтобы открываться в небольших городах?
Да, сейчас это остроактуальный формат. Классическая «Сыроварня» — это помещение площадью 500–1000 кв. м, 120–250 «посадок» и трафик на уровне 700 гостей в день. Спальные районы крупных городов и небольшие города такой гостевой поток обеспечить не могут. Поэтому мы решили снизить средний чек по сравнению с основным проектом, сократить меню и сделать 50–80 посадок, не больше.
Как в любой итальянской траттории — огромный выбор антипасти. Но королева меню — прямоугольная римская пицца с тонкой хрустящей корочкой, которую гости «Минисыроварни» смогут попробовать как с классическими вкусами, так и в авторском исполнении (всего в меню больше десяти вариантов). Среди начинок — морепродукты, буррата, анчоусы, баклажаны, белые грибы и другие опции.
Оптимизация бизнеса идет еще и за счет того, что основы для пицц привозят замороженными с нашей собственной фабрики, в ресторане пиццу собирают и выпекают в печи (8–9 минут). Не требуется много обученного персонала (все операции простые), и такой проект можно запускать в формате пиццерии даже в бизнес-центрах. У нас, как в классической траттории, на входе витрина с салатами, антипасти, блюдами, которые можно взять с собой, пока готовится пицца.
В МДМ есть определенная особенность — здесь проходит много мюзиклов и концертов, поэтому люди сюда заходят до представления, чтобы быстро перекусить, ну и после, чтобы уже не спеша посидеть. Мы для них — идеальный формат. Главное, что нам удалось создать, — это правильная атмосфера. Я только что прилетел из Италии, походил там по местным тратториям и понял, что нам здесь удалось передать их вайб.
Планируете ли вы, как другие столичные рестораторы, выходить с проектом на зарубежные рынки?
Непростой вопрос. Обстановка сейчас очень турбулентная, но все же мы планируем на три года вперед. На данном этапе решили больше внимания уделить поддержке ресторанов, их маркетингу и продвижению. Потому что, как правильно сказал Аркадий, хороший ресторан гораздо сложнее сделать, чем потерять!
В рабочей рутине люди часто не замечают, что проект прошел точку невозврата. И когда все начинает сыпаться, то любые меры спасения оказываются уже нерабочими. Рынок не стоит на месте, и мы должны постоянно обновляться, привлекать новую аудиторию, знакомиться с ней и изучать ее вкусы. За эти годы через наши рестораны прошло примерно 18 млн гостей.
Мне кажется, что это одна из основных болей любого ресторатора — как привлечь новую аудиторию. Таргетированная реклама не работает, социальные сети тоже не приводят трафик.
Во-первых, прошли годы и уже выросла новая аудитория. Во-вторых, мы постоянно расширяем географию присутствия и заняли все крупные города. В некоторых даже хотят открывать и вторую, и третью «Сыроварню». Раньше мы себе такое и представить не могли. Пошел тренд на открытия в небольших городах. Мы подписались с Анапой, сейчас в процессе подписания договора с Саранском (а это совсем небольшой городок). В обоих случаях это происходит при поддержке местной администрации, которой необходимо привлечь знаковый ресторанный проект, чтобы тем самым повысить статус города. Есть рестораны в Ереване, Баку и Ташкенте, и они успешно работают. Узбекистан, и конкретно Ташкент, сейчас мощно развивается, так что поеду туда буквально через пару недель. Думаю о том, чтобы открыть там еще какой-то проект.
Мы подписались с Арабскими Эмиратами и планируем в этом регионе открыть три ресторана. Приглашали даже в Италию и Францию, но мы пока осторожничаем. Хотим открываться в более понятных локациях.
