Отсутствие вокального образования не помешало Максиму Белухину петь на сцене Музыкального театра им. Станиславского и в международном хоре Академии Баха в Штутгарте. В корпоративном мире Белухин ведет себя еще смелее. Занимая должность главного специалиста МТС, он нацелился на вакантное место директора только что открывшегося университета компании. Написал за ночь концепцию развития на 10 листов и пошел на собеседование. Директором его не сделали из-за полного отсутствия управленческого опыта, зато назначили начальником отдела обучения продаж и обслуживания, по факту заместителем директора. Так начался его корпоративный путь длиною в 20 лет.
Недавно после многолетнего перерыва в пении Максим Белухин выступил с арией Мистера Икс на выпускном в «Сколково». Шаг необычный, учитывая, что никто еще за 13 лет бизнес-школы на выпускных не пел. И выбор арии был не случаен: директор Центра executive-коучинга, развития и карьеры хотел показать выпускникам, что бизнес-мир за пределами кампуса может быть далек от их ожиданий.
Самые дорогие коучи на российском рынке — это люди, которые не получали специального образования и не прошли сертификацию. Они умеют решать проблемы и знают, как научить этому других.
Большинство образовательных программ для коучей учат следовать инструкциям. Например, надо записать аудио сеанса, который показывает, как вы пошагово делаете то, что рекомендовано кем-то другим. Это неправильно, мы должны адаптировать инструменты по ситуации и в зависимости от того, кто сидит напротив вас.
Получать образование коуча нужно, но в правильный момент. Начинать надо с практики, а потом, после нескольких лет, уже идти учиться, задавать вопросы, обсуждать проблемы.
Для своих студентов я организовал практику в шести компаниях. Они искали корпоративные проблемы и решали их на групповых сессиях. Конечно, почти сразу они столкнулись с недоверием. Как нам помогут люди со стороны, думала принимающая сторона. Но один из руководителей сказал мне: «Ваши студенты сделали даже не то, что я хотел, а то, что действительно было нужно компании».
После многолетнего опыта я понял одну вещь: чем хуже коуча воспринимает его собеседник вначале, тем лучше. Если человек агрессивен, скептичен, задает сложные вопросы, значит, у него есть настоящий запрос на помощь.
Мое главное убеждение — коуч должен сам быть в бизнесе, чтобы помогать управленцам и предпринимателям. Если коуч зарабатывает на жизнь только коучингом, то он бесполезен, даже если в прошлом он когда-то был топ-менеджером. Поэтому я так сформулировал задачу своей образовательной программы — помочь управленцам стать более эффективными, но чтобы они ни в коем случае не уволились и не переквалифицировались в коучей.
Я иду на каждую сессию с таким настроем: мои успехи в прошлом, сейчас все надо начинать с нуля. Это бодрит и стимулирует слушать своего собеседника.
Внутренняя независимость — это must have. Мы не должны бояться сказать клиенту правду, даже если есть риск его потерять.
Чаще всего топ-менеджеры пытаются показать своим коллегам и подчиненным: «Я тебе готов помогать исправлять ошибки, а ко мне не лезь, у меня все хорошо». В итоге 80% времени обычный руководитель тратит на то, чтобы скрыть собственные ошибки.
Очень сложно сделать шаг и признаться, что не получается что-то сделать. Когда наконец это происходит, то чаще всего оказывается, что у кого-то уже была такая проблема. Она действительно непростая, но решаемая. Самая главная моя задача как коуча — создать такую атмосферу доверия.
Главное отличие российских руководителей: они живут в режиме подвига. Вот нам надо, чтобы все было готово завтра, больной не больной, суббота—воскресенье, мы навалимся, соберем всех и сделаем.
С одной стороны, хочешь сделать больше, чем можешь. А с другой, это, конечно, раздолбайство, потому что ты не смог понять проблему заранее, не скоординировал действия, не собрал команду. Второе превалирует.
Нет разделения на личную и профессиональную жизнь, она одна. Тем не менее личную жизнь мы затрагиваем ровно настолько, насколько это необходимо для решения задачи.
Задача любого коуча — не решить проблему клиента, но подвести его к тому, чтобы он сам ее увидел и знал, как с ней справиться. Например, руководитель очень высокого уровня хорошо работает с клиентами, а его команда плохо. Подсознательно он не хочет учить команду, потому что он звезда. Плюс он не умеет это делать. А когда не умеешь, то и делать не хочется.
Иногда моя задача — помочь человеку захотеть большего, пробовать новое, нужное, а не следовать привычному и надежному. Как в случае с этим руководителем: как только он научится развивать людей, он будет в восторге от этой работы.
Один из частых вопросов, с которым ко мне приходят, — адаптация в новой должности. Чем выше уровень, тем меньше тебе говорят внятно, что от тебя хотят. Топ-менеджер должен сам разобраться в том, что требуется от его позиции, но многие по-прежнему ждут четких инструкций сверху.
Когда люди идут в топ-менеджеры, они рассчитывают на большую свободу и власть. Они доходят до этого уровня, свободы становится драматически меньше, власть, допустим, есть, но то, что должно исполняться, почему-то не исполняется. И люди понимают, что их сильные стороны, которые помогли здесь пригодиться, уже не помогают и нужно учиться чему-то новому.
Еще одна из жалоб — выгорание: «Не могу уже больше здесь сидеть». Как правило, это не выгорание. В 99% случаев люди остаются на этой работе. Это значит, они столкнулись с ситуацией, которую сейчас не могут преодолеть, и пытаются ее скрыть даже от самих себя.
Многие говорят, что хотят начать свое дело. Мой стандартный вопрос: «Чего вы ждете? Возьмите кредит в банке. У вас есть бизнес-план?» Дальше выясняется, что человек все-таки чего-то еще не умеет. И наша задача — найти, чему можно научиться на своей работе.
Есть стереотип: чтобы достичь вершины, надо пройти все формальные этапы, включая полное образование. Но это не так. Опыт может сократить этот путь в несколько раз.
Два раза в жизни у меня было что-то необъяснимое: когда я попал в Большой зал консерватории и стал executive-коучем бизнес-школы INSEAD. Это две вещи, которые не могли произойти, но все же произошли.
Я нигде не учился петь. В 7 классе пытался копировать The Beatles, Beach Boys, The Rolling Stones. И все.
В педагогическом университете (МПГУ) я учился на социологии, и можно было выбрать дополнительную профессию — я пошел в хор. На факультете общественных профессий работал Олег Кузнецов, руководитель хора Музыкального театра им. К.С. Станиславского и В.И. Немировича-Данченко.
В сентябре я пришел, а в декабре уже в Большом зале консерватории пел Рождественскую ораторию Баха. Было страшно и непонятно, возьмут меня как новичка или нет. Это огромное, очень сложное произведение.
У меня было ощущение самозванца: «Ты же все это не умеешь». При этом я чувствовал счастье. Случился аншлаг, мой папа сидел в зале и слушал.
Дальше я стал солистом хора, было много гастролей. Для меня — человека, который родился и прожил большую часть жизни в Советском Союзе, — побывать в Греции, Италии и увидеть, что там такие же люди, как ты, было культурным шоком.
Работа музыканта, как и работа коуча, — 90% слушать, причем неважно, в хоре ты поешь или играешь. Пение — это не когда нажимаешь кнопку Play. Контекст постоянно меняется, и надо слушать себя, мир вокруг и достигать единоголосия.
После университета у меня была возможность устроиться в штат театра Станиславского, но платили там совсем мало. Я хотел корпоративную карьеру, поэтому пошел в МТС.
За всю жизнь у меня был только один урок по вокалу. Неожиданно мои студенты подарили мне 10 занятий. А я как раз думал своему первому выпуску спеть арию Мистера Икс.
Через нее я хотел донести мысль, что выпускников никто не ждет с распростертыми объятиями. Здесь студенты научились быть уязвимыми, открытыми и ничего не бояться.
Когда они выйдут в мир и скажут «я коуч», им ответят: «ты дармоед и тунеядец». Доверие к профессии коуча в России крайне низкое. И встретит их мир в лучшем случае с безразличием.
Сейчас мы с другом пишем рок-оперу, которую начали еще в студенческие годы. Он мне позвонил пару лет назад и говорит: «Жена послушала, что мы написали, и сказала: "Что нужно сделать, чтобы вы ее дописали?"»
Важно доделывать начатое, даже если успех не гарантирован. Мы напишем мелодии и тексты, а потом с кем-то будем сотрудничать по аранжировке, попробуем кого-то заинтересовать. Даже когда ты что-то делаешь в стол и кажется, что это никому не нужно, потом это может выстрелить.
