Иван Племянников считает, что IT сегодня — это не только сопровождение процессов, но и формирование выручки. В 2022 году группа компаний «Корона Авто» (дистрибьютор запчастей для грузовых и легковых автомобилей) начала оптимизацию и решила вывести IT-подразделение, которое возглавлял Племянников. У него всегда была идефикс — заняться разработкой программных продуктов. Так появилась компания Quipu.
Расскажите, чем занимается ваша компания?
Компания Quipu молодая — основана в 2022 году. Мы достаточно долго работали как структурное подразделение в составе ГК «Корона Авто», которая специализируется на дистрибуции запчастей для послепродажного обслуживания коммерческой техники. Но была мечта, такая идефикс — заняться разработкой программных продуктов как основным видом деятельности. Созрела потребность выйти за рамки структуры по сопровождению бизнеса, которой мы были в тот момент, потому что IT сегодня — это уже не только сопровождение процессов, но и формирование выручки. И вот когда материнская компания начала процесс оптимизации, наше подразделение вывели в отдельное юридическое лицо.
Так родилась компания Quipu, которая занимается разработкой IT-продуктов для среднего и крупного бизнеса, а также профессиональных решений в отрасли послепродажного обслуживания транспорта. И уже первый год работы компании убедил нас и наших учредителей, что это было верное решение. Например, в материнской компании с 2012 года работал интернет-магазин. К 2107 году стало понятно, что IT-решение, на котором он был создан, устарело. Стали привлекать на аутсорсинге внешние компании, сменили четыре команды за три года, но так и не получили нужного результата.
Команда Quipu смогла осуществить запуск новой платформы за один год, перевести на нее всю клиентскую базу и начать отрабатывать гипотезы по окупаемости и получению дополнительной выручки. Мы в Quipu разработали собственную шину данных, которая позволяет в упрощенном режиме соединять между собой два и более цифровых сервиса. Внедрение этого решения позволило обработать 350 тыс. заказов без каких-либо сбоев (все данные — по остаткам, ценам, срокам и другие — были актуальными в реальном времени), что увеличило NPS на 35%. Это, в свою очередь, стало одной из причин роста компании ГК «Корона Авто» на 40% в 2022 году. Кстати, на данную разработку компания Quipu получила патент.
Кому легче выжить в период турбулентности — новому бизнесу или уже устоявшемуся?
Как начинающая компания мы находимся на этапе «давай-давай», пока у нас идет интенсивный рост.
Выделение в самостоятельную структуру позволило снизить определенные бюрократические нагрузки — все-таки IT-бизнес функционирует несколько иначе, чем традиционные компании. Я бы сказал, что в IT-компаниях свой культурный код, меньше иерархии. Поэтому ребята смогли раскрыть свои бизнес-идеи несколько быстрее.
Конечно, у нас были и неудачные продукты. Но именно гибкость позволяет вовремя это понять и остановить работу над бесперспективным проектом. Не надо ни с кем согласовывать. Как профессионалы поняли, что это «не взлетит», и остановили. Мы гораздо быстрее реагируем как на возможности, так и на угрозы, возникающие на рынке.
При этом есть инвестор, с ним определены срок окупаемости и финансовый результат. А вот как мы будем монетизировать тот или иной продукт — не столь важно.
Как правильно собрать команду? Как понять, сколько человек нужно и как расставить приоритеты?
Специфика IT-бизнеса в том, что его основной капитал — люди. И тут, в момент создания, нас поддержало государство. Мы получили аккредитацию Минцифры как IT-компания, что помогло сохранить костяк коллектива. К тому же материнская компания стала первым заказчиком, что в определенной степени гарантировало финансовую устойчивость на начальном этапе. Конечно, помимо основного костяка команды, есть профессионалы, которых мы приглашаем в проекты на тот или иной этап. Как правило, это узкие специалисты, которых держать в штате невыгодно.
Конкуренция на рынке труда в IT-отрасли высокая, и специалистов все время пытаются переманить. К примеру, наш запатентованный программный продукт написан на одном из самых востребованных языков — Java. Поэтому и лидеры отрасли, и крупнейшие банки — все охотятся за такими специалистами. Это нормально. Но у нас свой вайб внутри команды, своя атмосфера. Команда понимает, для чего она трудится, что эти продукты приносят, а для людей это важно.
Как мотивировать команду в это непростое время?
Программист сейчас — как художник в эпоху Ренессанса, ему важно быть услышанным, притом что говорят эти люди чуть-чуть на другом языке. У профессионала должна быть возможность реализовывать свои идеи. А наша задача — помочь сделать это экономически целесообразным. В итоге мы можем долгое время держать костяк команды и не беспокоиться о том, что придет некий IT-гигант и скажет: вот тебе плюс двести тысяч, переходи к нам.
Сегодня компания устроена таким образом, что каждый продукт — это команда. Внутри команды есть внутренний предприниматель, технические специалисты. Они функционируют как отдельная компания внутри компании, у них есть свои ресурсы и свои цели, к которым они идут самостоятельно.
При этом коммерчески успешный продукт вознаграждает команду. И эта система поощрения построена таким образом, что пока на определенной дистанции продукт приносит нам прибыль, члены команды получают определенное роялти.
На что в первую очередь стоит обратить внимание тем, кто сегодня планирует начать бизнес?
Во-первых, нужны инвестиции. Старт IT-бизнеса — совсем недешевое удовольствие. Во-вторых, надо понять, для кого вы будете работать и какую потребность потенциального клиента сможете удовлетворить. Для этого до старта надо провести серьезную исследовательскую работу. Ничто так не укрепляет веру в клиента, как предоплата. Если кто-то при отсутствии продукта уже готов за него заплатить, если к тому же таких заказчиков много, то это суперсигнал, что проект нужно реализовывать.
В-третьих, надо выстроить систему продаж. Продажи — всегда сложно. Тем более что часть продуктов достаточно дорогие. Это очень долгие сделки, и тут мы как компания находимся еще на этапе обогащения опытом. Потому что человек, который принимает решение об инвестировании в программный продукт, и человек, который понимает, почему падает выручка и как это связано с программным продуктом, — это разные люди. И надо дойти до того, кто принимает решения, и объяснить ему, что у него в компании есть боль, которую он просто не знает. А возможно, и не хочет знать, если, к примеру, интернет-магазин, действующая e-com-платформа, дает ему только 10% выручки. А надо как-то объяснить, что после внедрения нового продукта выручка может вырасти до 40%.
Мы, кстати, активно используем бизнес-клубы для того, чтобы донести нужную информацию лицам, принимающим решения.
Как мобилизовать себя в период кризиса?
Любой кризис — это время возможностей. Те, кто это осознает, находят возможности, занимают открывшиеся ниши и становятся первыми.
Например, в период острого структурного кризиса мы предложили уникальное решение для компаний, продажи которых идут в том числе и через интернет-магазины. Думаю, многие сталкивались при онлайн-покупках с тем, что товара, отраженного в каталоге, нет в наличии. Или цена изменилась. Или промокод криво вводится. Разработанная нами шина данных отличается от конкурентных решений простотой и низкой стоимостью внедрения и обслуживания. В это решение заложены основные реальные потребности, что удобно и нашим заказчикам, и заказчикам наших заказчиков.
Или еще мотивирующий пример. Один из наших продуктов окупился за 22 часа работы. Вот это, я считаю, круто. Это мотивирует команду лучше всяких слов.
