В октябре 2020 года Эдгар Шабанов встал у руля «Рив Гош», сменив на посту основателя группы компаний Павла Карабаня. До этого Шабанов успешно развивал российский бизнес западных гигантов: с 2005-го по 2011-й в должности финансового директора парфюмерно-косметического подразделения LVMH в России, а после — во главе «Clarins Group Россия». Под его управлением продажи Clarins в стране выросли более чем в десять раз, и вот теперь новому президенту «Рив Гош» предстоит укрепить и усилить позиции российской сети магазинов.
Почему после многих лет работы в Clarins вы сделали выбор в пользу русского бизнеса, достаточно турбулентного и непредсказуемого?
В Clarins я проработал почти десять лет, и за это время в компании были отлажены все бизнес-процессы, бренд занял лидирующие позиции на рынке. С точки зрения профессионального развития началась некая стагнация: десять лет в одной компании — достаточно солидный срок, после которого логично думать о чем-то новом. Да, конечно, это был вызов, и мне пришлось выйти из зоны комфорта: за 16 лет работы в индустрии я прекрасно изучил ее, однако как профессионалу мне было интересно лучше узнать, как работает традиционный офлайн-ретейл. А если говорить про русский бизнес, то работа в русской компании более турбулентна, но поэтому даже более интересна, чем в западной, где все более предсказуемо (хотя и там может наступить очередная оптимизация организационной структуры). Но все равно 95% наших поставщиков — это зарубежные компании, и это во многом обуславливает западную культуру ведения бизнеса.
Когда вы приняли решение о переходе?
Я на протяжении всего 2020-го вел переговоры с разными акционерами «Рив Гош».
И как раз для ретейла это было очень непростое время.
Да, для ретейла это был бодрящий год. С другой стороны, это же неплохо: показать результат гораздо легче, если ты находишься в какой-то низшей точке. Весной парфюмерно-косметические магазины были закрыты и продажи упали по меньшей мере на 20% за год — основной задачей было минимизировать убытки. Думаю, что «Рив Гош» и без меня хорошо справился с этой задачей, но теперь надо выстраивать уже новую бизнес-модель.
В чем, на ваш взгляд, сейчас главное преимущество «Рив Гош» перед другими парфюмерно-косметическими сетями?
Самое главное — доверие клиентов. У «Рив Гош», к счастью, очень лояльный пул постоянных клиентов. Например, они точно знают, что если в «Рив Гош» стартует акция со скидками до 50%, то, зайдя в магазин, они точно найдут товары значимых брендов с заявленной скидкой. Хотя если говорить про некую дифференциацию, то несмотря на то, что практически все сети сегодня очень похожи друг на друга, «Рив Гош» стремится предложить своим клиентам тщательно выверенный ассортимент продуктов, лучшее или самое передовое, что есть на рынке, а не все подряд. Это, на наш взгляд, крайне важно. Потому что выбор продукции — это время. А времени как раз у современных жителей мегаполиса мало. И мы понимаем, что, выбирая лучшее, мы заботимся о наших клиентах и их комфорте. Но, конечно, нам еще предстоит поработать и найти то, в чем мы будем отличаться от конкурентов.
За счет чего этого можно добиться?
Прежде всего за счет новых форматов магазинов и ассортимента. Хотя «Рив Гош» и является самой динамичной сетью с точки зрения развития ассортимента, мне кажется, что, в первую очередь, стоит работать именно над его дальнейшим расширением в сторону новых, интересных для покупателя категорий. Мы внимательно изучаем предпочтения разных групп наших покупателей и стараемся представить то, что для них актуально сегодня и будет актуально завтра.
А если смотреть на динамику продаж, то какой сегмент чувствует себя увереннее: люкс или масс-маркет?
За год продажи масс-маркета упали на 35–40%, а вот люкс пострадал в меньшей степени — думаю, дорогая косметика более резистентна к экономическим колебаниям, чем масс-маркет. Границы были закрыты долгое время, и люди с достатком тратили свои деньги в России. И, как ни странно, растет сегмент нишевой парфюмерии. Наверное, это связано с тем, что аромат — эмоциональная покупка. И людям в этот трудный период хочется каких-то приятных эмоций.
Раз люди идут в магазин за определенными эмоциями, то получается, что продажи косметики не могут полностью перейти в онлайн?
Может быть, для продажи мобильных телефонов достаточно и онлайна, а вот для продажи косметики и парфюмерии — нет. Потому что, во-первых, да, поход в магазин — это поход за эмоциями. А во-вторых, перед тем, как купить какую-то новинку, ее надо попробовать. Виртуальный макияж, который многие бренды пытаются делать в интернет-магазинах, работает не совсем полноценно. Можно даже угадать с тоном помады, если у вашего экрана адекватная цветопередача, но нельзя онлайн опробовать ее текстуру. Ну и, конечно, вы вряд ли станете покупать аромат, не попробовав его в магазине. Поэтому офлайн-магазины однозначно нужны, и «Рив Гош» не планирует их закрывать. Наоборот, мы будем умеренно наращивать их количество: торговые центры продолжают строиться, и значит, в них будут открываться наши магазины.
Хотя наша стратегическая цель — увеличение доли онлайн-продаж.
Можете ли вы тогда рассказать, в каких еще направлениях планирует развиваться «Рив Гош» в ближайшее время?
Первое и основное в любом бизнесе — это клиент. Ведь если нет клиента, то нет и продаж. Поэтому один из моментов, над которым нам нужно работать, — это улучшение клиентского опыта. Потому что сегодня люди приходят в магазины скорее за новыми впечатлениями, за открытиями, а не просто купить нужный товар. И мы должны так выстроить общение с клиентом, чтобы он всегда уходил из «Рив Гош» с чувством не просто удовлетворения, а с чувством, что он приобрел какой-то уникальный позитивный опыт. А это кропотливая работа над деталями, обучение продавцов.
Также необходимо инвестировать в современные технологии. В частности, в развитие интернет-магазина: чтобы совершать покупки было легко и удобно — буквально за один клик. Это касается и доставки: мы знаем, что «последняя миля» может испортить весь опыт.
Еще один важный момент, о котором я уже упомянул, — ассортимент. Сегодня появляется множество новых брендов — некоторые их них выстреливают, некоторые нет, но в любом случае их нужно ловить на старте и вводить в продажу.
Ну и последнее — то, что мы называем интеллигентным ценообразованием, под которым подразумевается гибкость ценовой политики. Нельзя все и всегда продавать со скидками, но цена может зависеть от локации, от конкурентного предложения. Вплоть до того, что в каждом конкретном магазине можно вводить собственные акции и пробовать уникальные предложения. Для этого опять же нужны новые информационные системы, позволяющие все это реализовывать.
Мне кажется, это четыре основных момента, с которыми «Рив Гош» можно и нужно работать, чтобы превратиться в современное ретейл-пространство.
Какие регионы наиболее перспективны для развития бизнеса?
С точки зрения традиционного ретейла, это, естественно, Москва, Питер, города-миллионники. Но мы хотим открыть магазины мини-формата в небольших городах и посмотреть, как они будут работать.
Если мы говорим об онлайн-торговле, то наиболее развита, безусловно, та же Москва, но потенциал есть именно в регионах: интернет-продажам нужно уделять большее внимание. Но еще раз подчеркну: офлайн остается, и доля онлайн-покупок по-прежнему низкая.
Вы рассказали, что ценовая политика может меняться в зависимости от расположения магазина. А это может касаться ассортимента? К примеру, в какой-то центровой локации открыть магазин исключительно с премиум-брендами.
Я считаю, что ошибочно специально разграничивать ассортимент и аудиторию. В «Рив Гош» мы объединяем все категории марки в одном пространстве — уход за лицом, за телом, мужские уходные средства. Если у марки есть ароматы и декоративная косметика, то они продаются там же. Мы даем бренду возможность выразить себя. Кроме того, я думаю, необходимо внедрять новые товарные категории, которые привлекли бы в магазины разных людей, расширили клиентскую базу. Нужно пробовать, рисковать — без этого не будет результата. Мы должны найти такое решение, при котором всем покупателям будет комфортно в одном пространстве.
В последнее время растет запрос на социальную ответственность бизнеса, многие компании трансформируют бизнес-модели, чтобы стать экологичнее. Актуальна ли эта повестка для «Рив Гош»?
Социальная ответственность — действительно очень важное направление. И это как раз одна из тех вещей, которой я должен заняться при разработке стратегии на следующие пять лет. Это дело не одного года. Даже чтобы найти правильный баланс между пластиковыми пакетами, которые гораздо дешевле, и бумажными, которые экологичнее, потребуется время. Если говорить об органической продукции, то с этим тоже достаточно сложно: у нее маленький срок годности, и все, что приятно для природы, обычно стоит дорого. С другой стороны, мы будем перестраивать наш флагман в универмаге «Цветной», где как раз планируем использовать в том числе и экологичные материалы. Вместе с нашими архитекторами думаем над концепцией современного торгового пространства, в котором будет комфортно и приятно находиться.
Нужно пробовать, рисковать — без этого не будет результата.
Но запрос на органическую продукцию и экомарки — это еще и определенный уровень осведомленности клиентов. Поэтому мы должны уделять особое внимание коммуникациям с клиентами, проведению мастер-классов, где мы рассказываем о всех преимуществах экокосметики.
Я бы назвал все это не трансформацией, а экологической дружелюбностью по отношению к обществу. Здесь российский бизнес отстает от Запада лет на 10–15, но все равно рано или поздно мы к этому придем.
А если в целом сравнить парфюмерно-косметический ретейл в России и в мире?
Все зарубежные партнеры, с которыми я работал, отмечали, что в России лучшие косметические магазины. Это касается оформления, архитектурного решения, ассортимента, отношения к покупателю. Конечно, запросы клиентов растут — в том числе и в вопросах экологичности. И мы должны за ними следовать. Если вы спросите меня, какой я вижу сеть «Рив Гош» через пять лет, то я отвечу, что это будет самая клиентоориентированная сеть.
