Иван Кукарских 12 лет учился ресторанному делу в Канаде, Испании и Швейцарии. Вернувшись на родину, он открыл сеть бургерных BB&Burgers. Первое кафе появилось в Москве в 2013 году. За шесть лет проект разросся в сеть из 24 точек, в которых за это время приготовили более 10 миллионов бургеров. В меню — авторские версии американского бутерброда с запоминающимися названиями («Пьяная бабушка», «Аль Пачино», «Последний герой», «Отвратительный мужик»), ребрышки и стейки фри.
— Насколько я помню, сначала вы открыли на Ильинском шоссе кулинарию, но достаточно быстро переделали ее в бургерную и дело пошло.
— Да, так все и было. Мы открыли первую точку BB&Burgers в августе 2013 года — переделали сарайчик на Ильинском шоссе, «подшаманили» интерьер, поставили кухню. Через год появилась вторая точка, уже в центре Москвы. Мы стремительно развивались, но работали интуитивно: растущая по количеству точек компания требовала системного подхода. Мы пригласили в команду людей с опытом работы в тройке гигантов фастфуда («Макдоналдсе», KFC, «Бургер Кинге»). Я гордился своей командой и не мог поверить, что с нами работают настолько крутые специалисты. Они спустились словно ангелы с небес, чтобы навести порядок в делах и поставить компанию на рейсы. Работу команды можно было сравнить с современным самолетом со всеми его сложными системами и компьютерами, который летит ровно в заданных координатах и с точно заданной скоростью. Мы «летели» по плану, открывая новые точки в разных городах России. Тренд бургеров в 2016 году только ускорял наше движение. Пока другие бренды объединялись с монстрами ресторанного бизнеса, мы выдерживали конкуренцию, оставаясь независимым звеном. Я неимоверно гордился этим!
— К началу 2017 года в сегмент бургерных не зашел только ленивый ресторатор. Появились «Фарш», «Воронеж», Burger Heroes, Black Star Burger и другие. Ощутили жесткую конкуренцию?
— Мы развивались в режиме автопилота: принимали «заскриптованные» решения, работали как часы, стабильно выполняя план. Но осенью 2017 года мы столкнулись с первой турбулентностью. Помню тот день: вторник, очередное совещание команды, отчет прошлого месяца и… цифры. Мы отставали на 15%. Коллеги моментально дали очевидную оценку: на рынке появились мощные конкуренты (Novikov Group, «Чайхона № 1», Black Star), мода на бургеры начала замедляться. Простыми словами, началась серьезная заруба взрослых дядей за одну котлету. На тот момент в сеть входило больше 20 точек — нам было что терять. Ок, причина падения ясна, но что делать дальше? Команда предлагала обновить продукт, ввести систему штрафов, закрутить гайки в списаниях — то есть действовать четко по инструкции стандартного управления. Лучшие умы, профессионалы будто бы смирились с фактом: их формулы выводили одно — неизбежность падения с просчетом до миллиметра.
— В Москве на ресторанном рынке царит ожесточенная борьба — такой высокой конкуренции нет, наверное, ни в одной стране мира. Даже большие американские сети, например, Shake Shack, здесь не чувствуют себя уверенно. Какой кризис-менеджмент способен удержать компанию на плаву в такой ситуации?
— Мы запустили план и полетели дальше. Но продажи не росли. Восемь месяцев я занимался самокопанием, искал причину плохих показателей компании в себе. Я определенно понимал, что что-то идет не так. Я испытывал противоречивые чувства: с одной стороны, восхищение, гордость, убеждение в том, что мы делаем все верно, с другой — ощущение неверного настроя в команде. Мы теряли боевой дух. Из-за механических решений, не учитывающих человеческий фактор, климат и настроение в компании начали меняться. При выборе между личным ощущением и системой я выбирал второе, а дискомфорт в коллективе считал побочным эффектом, небольшой платой за выведение бизнеса из кризиса.
— Проблема — это же вызов, а кризис — это прекрасная возможность найти проблемные точки компании и поработать над ними.
— Да. Всем известно, что рыба гниет с головы: если у руководства нет креативного решения проблемы, а в избытке присутствует неуверенность, сотрудники начинают это ощущать, что сказывается в целом на состоянии компании. Из-за отсутствия индивидуального подхода к решению проблемы мы принялись закручивать гайки: началась текучка, тот, кто продолжил работать, был напуган и дезориентирован, никто не проявлял инициативы, идеи отсутствовали. Был суперсухой климат: рыба тухла.
— Что помогло выбраться из этой ямы? Поменяли взгляд на операционное управление, нашли коучей или новых инвесторов?
— Так сложилось, что в конце 2017 года мы вместе с близким другом и партнером Богданом Панченко и в соавторстве с талантливым шефом Гленом Баллисом открыли два ресторана — Margarita Bistro и Lucky Izakaya Bar. Для меня это был новый опыт. В ресторанной сфере сложно понять, что выстрелит, а что — нет. Главную роль играет эмоция. Трудно предугадать, куда пойдет человек провести свой свободный час. Даже такие титаны ресторанного бизнеса, как Новиков, иногда промахиваются, и причина этих неудач далеко не всегда ясна. Забавно, но некоторые доходят до крайности: привлекают шаманов, ловят мертвых духов и делают еще миллион других «приблуд», чтобы ресторан выстрелил.
Это еще раз подчеркивает, насколько большую роль в ресторанной сфере играет эмоция: в отличие от фастфуда, здесь нет правильно работающей модели, которая гарантирует успех. Гость в ресторане чувствует малейшие микроколебания в атмосфере, кухне, команде. Это сложный организм, который нельзя подстроить под определенную систему. Но одно очевидно: когда ресторанные компании начинают работать на автопилоте, как говорит Богдан, без души, и просто копируют удачные примеры из прошлого, без индивидуального подхода, рано или поздно они закрываются. На запуске двух новых проектов мы прежде всего отталкивались от личных ощущений: оказавшись в помещении будущего ресторана, пытались понять атмосферу и только после продумывали концепцию, кухню и интерьер.
— Когда пришло понимание, что делать в сложившейся ситуации? Помог ли опыт в ресторанной сфере?
— В какой-то момент я наконец-то осознал, что же пошло не так в команде BB&Burgers осенью 2017 года. Мы работали в режиме автопилота: в идеальных условиях самолет летал безупречно, без сбоев и ошибок. Но при первой непредвиденной ситуации люди не могут перейти в режим ручного управления, предложить альтернативные решения, отойти от инструкции, принять нестандартное решение.
— И каков выход в такой ситуации? Нужно больше доверять себе?
— Я был окружен системными фанатиками, которых «укусил» зомби MBA. В ситуации падения продаж мы столкнулись с тем, что команда, привыкшая работать по книжке, не смогла справиться с нестандартной проблемой. Она не смогла включить голову, до страха в коленках боясь выключить автопилот и перейти в режим ручного управления — придумать свою собственную теорию управления. Разум нашей команды напоминал мне отличника, который зазубрил все уроки наизусть, но получал тройки. И я осознал, что с таким подходом мы не выползем. Каждая проблема индивидуальна и требует креативного подхода, мышления outside the box. В режиме автопилота мы перестаем экспериментировать и, как следствие, перестаем доверять себе. И в этом кроется глобальная проблема — неумение взять на себя ответственность.
Рестораны помогли мне вернуть правильный подход и в фастфуд, понять, что, даже несмотря на всю важность системы, без свободного мышления и эмоций в команде мы не сможем процветать. Мы должны были научиться балансировать между системностью и креативным мышлением, трезво оценивать, в какой момент и на что лучше полагаться: автопилот on или off.
— В такой ситуации необходимо менять подход к управлению или пытаться проложить для компании новый курс. Что сработало у вас и помогло выкарабкаться из кризиса?
— Я начал с самого главного — с переоценки подхода к созданию команды. Для меня главным при наборе людей в команду стал не только теоретический бэкграунд, знание стандартов управления и опыт, но и другое — эмоциональная вовлеченность. На собеседовании я даю попробовать человеку бургер и пиво. Мне важно, получает ли он удовольствие от мягкой булочки бриошь, сочной котлеты, охлажденного пива, любит ли он в прямом смысле бренд BB&Burgers: пиво, булки и бургеры (Beer — Buns — Burgers). Я общаюсь с человеком на отвлеченные темы, пытаюсь раскрыть его модель мышления, чувство юмора и понять, насколько мне и коллегам будет приятно с ним работать. По такому принципу мы набрали команду из тех, кто горит своей работой, может трезво оценить, в какой момент нужен режим автопилота, а в какой — положиться на интуицию, перейдя в ручное управление, чтобы IQ (теоретическая база) и EQ (эмоциональная база) действовали в паре.
— Крайне необычный подход к подбору команды!
— Но это сработало: мы получили результат. Команда начала относиться к каждой проблеме индивидуально и креативно, генерировать идеи, появился святой ручеек идей и решений, климат стал налаживаться, продажи пошли в рост, наш бренд стал ярче, продукт — стабильнее. Появилось желание работать, предлагать идеи, страх сменился желанием быть первыми, желанием жить ярко, работать на результат и быть полезным. Появилась осознанность того, что ты часть команды: люди начали брать на себя ответственность. Мы объединились как команда внутри.
Когда ресторанные компании начинают работать на автопилоте, они закрываются.
— Таким образом вы смогли заново создать тот самый Team Spirit, утраченный за годы работы «по скриптам»?
— Я почувствовал дикое облегчение, когда со мной начали работать люди, эмоционально привязанные к бренду. И сейчас, когда я нахожусь в офисе и слышу очередную шутку, это придает больше сил, хочется больше отдаваться и работать. Я могу сказать, что наша команда стала поистине живой и человеческой, но при этом сохранила системный подход. Мы стали более гибкими, открытыми, эмоционально увлеченными, и главное — мы вернули веру в себя, а значит, в то, что мы делаем. Благодаря этому опыту мы повысили свою осознанность, поняли свою миссию, утвердили цель, выработали ценности, которые помогают нам принимать осознанные решения, двигаться вперед.
— Какое будущее вы видите для BB&Burgers?
— Будущее для BB&Burgers для меня заключено в нашей миссии, ценностях и целях. Мы живем в эпоху глобализации: все меняется предельно быстро. Бизнес становится все динамичнее, правила игры меняются постоянно. И полагаться на режим автопилота просто губительно для бизнеса, команды и самого себя. Повышайте свою осознанность — живите душой!
