В ресторанный бизнес Дмитрий Романов пришел целенаправленно. Начав с помощника официанта, он за несколько лет вырос до управляющего рестораном, а вскоре занял пост операционного директора LuckyGroup. Запустив в рамках ресторанной группы несколько проектов, решил уйти в самостоятельное плавание и вместе с ресторатором Антоном Пинским и бренд-шефом Владимиром Чистяковым в начале марта открыл успешный ресторан Folk, а в сентябре — Amber. В начале 2023 года в рамках группы Folk Team Дмитрий планирует запустить еще один проект.
Давайте начнем с трендов на ресторанном рынке. В свое время их задавала Lucky Group, проекты которой многие копировали, потом был Глен Баллис со своими паназиатскими ресторанами. А какие тренды актуальны сейчас?
Я могу сказать про тот сегмент, в котором мы работаем. Сейчас есть два подхода — «дубайский» (мы его так называем) и «концептуальный». «Дубайский» — это про шоу-подачу блюд, их инстаграмность. Мы про «концептуальный» — зашиваем в блюда много смыслов, заморачиваемся с подачей, с деталями. Мне кажется, что иногда мы даже перемудриваем и нужно делать блюда попроще. Ведь порой гостю хочется не раздумывать над едой, а просто посидеть, расслабиться и вкусно поесть. Видимо, поэтому последнее время так востребован «дубайский» подход. Правда, как мне кажется, в самом Дубае сейчас назревает обратный процесс: клубы сменяются барами, а развеселые рестораны — гастрономическими проектами.
Вы тоже планируете зайти в Дубай?
Все московские рестораторы говорят, что «здесь все будет хорошо», но при этом едут в Дубай искать площадки. (Смеется.) В Дубае русский — третий язык в стране, там огромное количество любых продуктов (гораздо лучшего качества, чем в Москве). Но сейчас там «красный океан»: все туда ринулись, и на рынке суперконкуренция за площадки. На самом деле в Дубае тоже все непросто — стоит куча пустых красивых ресторанов. И ресторатора могут поджидать сюрпризы. Моя знакомая не смогла уложиться в сроки сдачи и получила штраф в 1,5 млн дирхамов. Ей пришлось на ходу менять концепцию, делать все поскромнее и переходить в более бюджетный сегмент.
А как вы смотрите на российские регионы? Я слышал, вы только что вернулись из поездки в Санкт-Петербург. Появились планы по экспансии в Северную столицу?
Есть базово простой закон — где родился, там и пригодился. В Питере больше одиночек-гастроэнтузиастов. Жилой фонд им позволяет открывать что-то такое маленькое, уютное, бутиковое. Ты идешь по городу, видишь разбитое здание, заглядываешь в окно и видишь совершенно фантастическую лепнину на потолке, барельефы и т.д. Привел в порядок — и вот тебе готовый ресторан, и не за 100 млн, как в Москве. Мы сейчас рассматриваем Питер как место, в котором стоит поискать новые талантливые кадры с классными руками. Тем более там сейчас происходит значительный спад трафика (на уровне 50–70%), а в Москве ситуация получше. У лидеров ресторанного рынка просадка в пределах 20%, у «середнячков» — 40–50%.
Рестораторы говорят, в Москве на прошлой неделе просел средний чек и при этом стали больше пить и меньше есть. Как обстоят дела в ваших проектах?
Да, у гостей две-три недели назад наблюдалась потеря аппетита, но сейчас все вернулось в норму. Как мы говорим, «коснулись дна». Главное, чтобы не постучали снизу. (Смеется.)
Есть ощущение, что рынок сейчас начинает очищаться: проекты, которые были в нуле или легком минусе, уходят в жесткий минус и начинают закрываться.
Да, и энтузиасты начинают задумываться, стоит ли что-то открывать на таком непростом рынке, опытные рестораторы тоже избавляются от проблемных проектов. Тем не менее матерые будут продолжать открывать новые проекты, потому что инвесторы в России есть и они готовы вкладываться. Народ продолжает ходить в рестораны, несмотря на непростую ситуацию. Это место, где ты можешь успокоиться, выдохнуть. Можно поесть и выпить дома, но в ресторане делать это приятнее.
Расскажите про концепции, которые вы реализуете в своих ресторанах. Как вам пришло в голову, что кавказская кухня может быть модной?
Что касается ресторана Folk, то мы с самого начала хотели сделать модный Кавказ, не похожий на традиционные заведения. В работе было сразу две концепции. Первая — более «крафтовая», я бы даже сказал, «тютенковская». Илья (Тютенков, основатель и совладелец ресторанов «Уголек», Pinch, Uilliam's, «Северяне») однозначно во многом вдохновитель не только наш, но и всего ресторанного рынка. Но когда мы нашли это помещение, то поняли, что нам подходит второй вариант — универсальный и понятный большей аудитории. Поэтому мы немного свернули в сторону «Кавказ-бистро» (это было рабочее название проекта). Мы решили закрепиться на Цветном бульваре и открыть здесь еще один или два ресторана. Подключили связи и нашли интересное помещение, которое само продиктовало нам концепцию второго ресторана Amber. Что касается идей, то у меня есть партнер Вениамин, с которым мы постоянно устраиваем мозговые штурмы и генерируем новые идеи. Он очень рациональный человек, а у меня более раздолбайский, творческий склад ума, и мы отлично друг друга дополняем в работе. Как пример, что можно сделать в помещении на 93 кв. м с довольно высокой арендой и чтобы все работало? Подумали и поняли, что только Японию-Азию. Так, собственно, и появился ресторан Amber.
Вы не копируете кого-то, а каждый раз с нуля создаете концепцию, у которой нет предыстории. Соответственно, нет и уверенности в том, что она выстрелит. Но она выстреливает. Как у вас это получается?
Непростой вопрос. Все дело в том, что мы готовы бесконечно оттачивать каждую деталь, добиваясь максимального совершенства. Мы хотим отличаться от других. Можно масштабировать проекты и превращать все в сеть — это популярный и проверенный временем метод, но нам нравится создавать эксклюзивы. У нас пока два ресторана (третий на подходе, но пока рано о нем говорить), и мы планируем увеличить их количество до пяти. В таком режиме возможен творческий подход к управлению. Если ресторанов станет больше, то придется принимать решение, что делать дальше: остановиться на этом количестве, создавать управляющую команду и усиливать бюрократизацию, ставить бренд-менеджеров на новые направления или продавать часть проектов и т.д. Пока нам нравится работать так, как мы работаем, и это нас заряжает на новые идеи.
Мне кажется, что на каком-то этапе почти все московские рестораны стали похожи друг на друга. Ваши выделяются среди прочих, хотя есть и схожие черты.
Дело в том, что все рестораторы используют схожие приемы. Вопрос, как ты их исполняешь и какой продукт у тебя получается. Например, в сезон все берут землянику, смешивают ее с каким-то сливочным кремом и подают в рамках special-меню. Но у кого-то получается вкусно, у кого-то средне, а у третьих это блюдо выглядит убого из-за того, что земляника вялая. Допустим, если сравнивать Amber и Lucky Izakaya Bar, то разница в том, что у нас все горячие блюда готовятся на большом кастомном гриле в центре открытой кухни. Amber — единственный ресторан Москвы без электрических плит, фритюра и конвектомата. Мы сами задали себе эти очень сложные рамки. И постоянно выбрасываем в помойку идеи и результаты экспериментов. (Смеется.) Это нормально. Например, убили две недели на проработку гедза, но сегодня утром поняли, что их невозможно нормально приготовить на нашей кухне, и отказались от этого блюда. Что касается вайба, то у нас он более взрослый, более строгий. А в Lucky ты пришел, забросил галстук назад, сидишь ешь, пьешь саке и коктейли, веселишься.
В отличие от многих столичных ресторанов вы много внимания уделяете коктейлям, что радует.
Да, тут мы тоже пошли сложным путем. В коктейльной карте Folk мудреные с технологической точки зрения миксы, которые нравятся большинству гостей. В Amber, напротив, отточенная классика. Самый популярный коктейль там — Kir Royal, который стоит 2000 руб., гораздо дороже всех остальных. Для него используется самое дорогое шампанское, которое у нас есть по бокалам, и самый лучший из доступных Crème de cassis. В Amber гости ждут классный и дорогой продукт и готовы за него платить. И получают фарерского лосося, а не отечественного, японского тунца, а не китайского.
Мне кажется, что это про вас — выбирать самый сложный путь. Судя по успеху Folk в Москве, можно было давно запустить франшизу, массово открывать рестораны в других городах и неплохо себя чувствовать?
В самом начале Антон Пинский предлагал сделать франшизу, но мы отказались. Нельзя будет контролировать качество, а мы не хотим портить репутацию проекта. Бренд Folk изначально не был заточен под сетевой формат и таким не является. В нем много завязано на шеф-поваре, на ежедневном внимании к продукту, на постоянных special-меню и гестах. У него своя ниша и свой сформировавшийся клуб поклонников. На рынке до нас не было такого неформатного «Кавказа». Мы его сделали, и гостям он зашел. Поверьте, это очень сложно — не делать хинкали, не делать хачапури, но открыть при этом кавказский ресторан. Мы получаем огромное удовольствие, когда люди довольны. Когда я вижу успешную реализацию своей идеи, я прям кайфую... Кстати, единственное место, где мы готовы открываться, — это другие страны. Например, Дубай. Но там мы концепцию проекта немного увели бы от ближневосточной (кого там этим удивишь) в сторону кавказской.
В последнее время партнерство стало одним из самых эффективных схем ведения бизнеса. И рестораторы партнерятся, и шеф-повара. Почему так?
Коллаборации так популярны, потому что они эффективны и дают что-то дополнительное (имиджевую составляющую или сильный бренд) всем участникам проекта. Сложно открывать ресторан без сильного шеф-повара или какого-то хедлайнера. Мегауспешны коллаборации Пинского с Истоминым и Лосевым. Loona, Ava и Patriki — качают. Посмотрим, что получится у Трояна с Ковальковым.
Как правильно выстраивать отношения в таких коллабах, чтобы быть равноправными в плане узнаваемости?
Должна реализовываться концепция Win-Win. В наших отношениях с Пинским его сила бренда была гораздо выше моей, но ему интересны были талантливые ребята с идеями. Про него говорят многое, но в критические моменты он не подвел, и я ему за это благодарен. Еще крайне важно подбирать правильных инвесторов. Ведь мы строим рестораны не только на свои деньги, и в таком высокорисковом бизнесе, как ресторанный, важно, чтобы партнеры были нетоксичные. Если у человека капитал 100 млн и 90 из них он вложил в ресторан, то, скорее всего, он будет нервничать и постоянно будет недоволен результатами. Нам повезло с партнерами — они не только опытные предприниматели, но и делятся с нами крутыми лайфхаками по бизнесу. Один из инвесторов воспитывает меня, как папа, и я рад, что так все сложилось. (Смеется.) Когда ресторатор закрывает месяц, то отправляет инвестору отчет, и в ответ часто прилетает куча вопросов или даже приходит аудит. В нашем же случае в ответ приходит «спасибо». Главное, вовремя перечислить деньги на счет инвестора. И еще момент: очень важно на берегу оговорить все условия — участников проекта (стратегический партнер, бренд-шеф и т.д.), доли участия и распределения прибыли. Если ты вводишь каких-то людей позже в проект, то это уже твои проблемы. И это твоя задача — правильно распределить экономику проекта.
Какой период у вас проходит с момента запуска ресторана до того момента, когда он реализован и вы начинаете думать про следующий проект?
У меня пока довольно небольшая история как ресторатора, поэтому сложно сказать. У других в среднем это занимает полгода. В нашем случае требуется девять месяцев, чтобы сделать ресторан автономным и превратить его в бизнес. Когда ты его можешь оставить и не копаться в микроменеджменте каждый день, когда у тебя работают правильные люди на своих местах, классная команда официантов, управляющий, доточен продукт, меню и все прочее. А ты можешь приходить вечером в заведение и получать удовольствие как гость. (Смеется.)
