Стиль
Герои Иван Кукарских: «На собеседовании я даю человеку попробовать бургер и пиво»
Стиль
Герои Иван Кукарских: «На собеседовании я даю человеку попробовать бургер и пиво»
Герои
Иван Кукарских: «На собеседовании я даю человеку попробовать бургер и пиво»
© пресс-служба
«РБК Стиль» встретился с Иваном Кукарских, основателем сети BB&Burgers, совладельцем Margarita Bistro и Lucky Izakaya Bar, и узнал, как выглядит идеальное собеседование, где искать выход в кризисной ситуации и чем опасен режим автопилота.

Иван Кукарских 12 лет учился ресторанному делу в Канаде, Испании и Швейцарии. Вернувшись на родину, он открыл сеть бургерных BB&Burgers. Первое кафе появилось в Москве в 2013 году. За шесть лет проект разросся в сеть из 24 точек, в которых за это время приготовили более 10 миллионов бургеров. В меню — авторские версии американского бутерброда с запоминающимися названиями («Пьяная бабушка», «Аль Пачино», «Последний герой», «Отвратительный мужик»), ребрышки и стейки фри.

 Насколько я помню, сначала вы открыли на Ильинском шоссе кулинарию, но достаточно быстро переделали ее в бургерную и дело пошло.

Да, так все и было. Мы открыли первую точку BB&Burgers в августе 2013 года — переделали сарайчик на Ильинском шоссе, «подшаманили» интерьер, поставили кухню. Через год появилась вторая точка, уже в центре Москвы. Мы стремительно развивались, но работали интуитивно: растущая по количеству точек компания требовала системного подхода. Мы пригласили в команду людей с опытом работы в тройке гигантов фастфуда («Макдоналдсе», KFC, «Бургер Кинге»). Я гордился своей командой и не мог поверить, что с нами работают настолько крутые специалисты. Они спустились словно ангелы с небес, чтобы навести порядок в делах и поставить компанию на рейсы. Работу команды можно было сравнить с современным самолетом со всеми его сложными системами и компьютерами, который летит ровно в заданных координатах и с точно заданной скоростью. Мы «летели» по плану, открывая новые точки в разных городах России. Тренд бургеров в 2016 году только ускорял наше движение. Пока другие бренды объединялись с монстрами ресторанного бизнеса, мы выдерживали конкуренцию, оставаясь независимым звеном. Я неимоверно гордился этим!

К началу 2017 года в сегмент бургерных не зашел только ленивый ресторатор. Появились «Фарш», «Воронеж», Burger Heroes, Black Star Burger и другие. Ощутили жесткую конкуренцию?

Мы развивались в режиме автопилота: принимали «заскриптованные» решения, работали как часы, стабильно выполняя план. Но осенью 2017 года мы столкнулись с первой турбулентностью. Помню тот день: вторник, очередное совещание команды, отчет прошлого месяца и… цифры. Мы отставали на 15%. Коллеги моментально дали очевидную оценку: на рынке появились мощные конкуренты (Novikov Group, «Чайхона № 1», Black Star), мода на бургеры начала замедляться. Простыми словами, началась серьезная заруба взрослых дядей за одну котлету. На тот момент в сеть входило больше 20 точек — нам было что терять. Ок, причина падения ясна, но что делать дальше? Команда предлагала обновить продукт, ввести систему штрафов, закрутить гайки в списаниях — то есть действовать четко по инструкции стандартного управления. Лучшие умы, профессионалы будто бы смирились с фактом: их формулы выводили одно — неизбежность падения с просчетом до миллиметра.

BB&Burgers на 1-й Тверской-Ямской, 4
© instagram.com/bbandburgers

В Москве на ресторанном рынке царит ожесточенная борьба — такой высокой конкуренции нет, наверное, ни в одной стране мира. Даже большие американские сети, например, Shake Shack, здесь не чувствуют себя уверенно. Какой кризис-менеджмент способен удержать компанию на плаву в такой ситуации?

Мы запустили план и полетели дальше. Но продажи не росли. Восемь месяцев я занимался самокопанием, искал причину плохих показателей компании в себе. Я определенно понимал, что что-то идет не так. Я испытывал противоречивые чувства: с одной стороны, восхищение, гордость, убеждение в том, что мы делаем все верно, с другой — ощущение неверного настроя в команде. Мы теряли боевой дух. Из-за механических решений, не учитывающих человеческий фактор, климат и настроение в компании начали меняться. При выборе между личным ощущением и системой я выбирал второе, а дискомфорт в коллективе считал побочным эффектом, небольшой платой за выведение бизнеса из кризиса.

Проблема — это же вызов, а кризис — это прекрасная возможность найти проблемные точки компании и поработать над ними.

Да. Всем известно, что рыба гниет с головы: если у руководства нет креативного решения проблемы, а в избытке присутствует неуверенность, сотрудники начинают это ощущать, что сказывается в целом на состоянии компании. Из-за отсутствия индивидуального подхода к решению проблемы мы принялись закручивать гайки: началась текучка, тот, кто продолжил работать, был напуган и дезориентирован, никто не проявлял инициативы, идеи отсутствовали. Был суперсухой климат: рыба тухла.

© пресс-служба

Что помогло выбраться из этой ямы? Поменяли взгляд на операционное управление, нашли коучей или новых инвесторов?

Так сложилось, что в конце 2017 года мы вместе с близким другом и партнером Богданом Панченко и в соавторстве с талантливым шефом Гленом Баллисом открыли два ресторана — Margarita Bistro и Lucky Izakaya Bar. Для меня это был новый опыт. В ресторанной сфере сложно понять, что выстрелит, а что — нет. Главную роль играет эмоция. Трудно предугадать, куда пойдет человек провести свой свободный час. Даже такие титаны ресторанного бизнеса, как Новиков, иногда промахиваются, и причина этих неудач далеко не всегда ясна. Забавно, но некоторые доходят до крайности: привлекают шаманов, ловят мертвых духов и делают еще миллион других «приблуд», чтобы ресторан выстрелил.

Это еще раз подчеркивает, насколько большую роль в ресторанной сфере играет эмоция: в отличие от фастфуда, здесь нет правильно работающей модели, которая гарантирует успех. Гость в ресторане чувствует малейшие микроколебания в атмосфере, кухне, команде. Это сложный организм, который нельзя подстроить под определенную систему. Но одно очевидно: когда ресторанные компании начинают работать на автопилоте, как говорит Богдан, без души, и просто копируют удачные примеры из прошлого, без индивидуального подхода, рано или поздно они закрываются. На запуске двух новых проектов мы прежде всего отталкивались от личных ощущений: оказавшись в помещении будущего ресторана, пытались понять атмосферу и только после продумывали концепцию, кухню и интерьер.

Когда пришло понимание, что делать в сложившейся ситуации? Помог ли опыт в ресторанной сфере?

В какой-то момент я наконец-то осознал, что же пошло не так в команде BB&Burgers осенью 2017 года. Мы работали в режиме автопилота: в идеальных условиях самолет летал безупречно, без сбоев и ошибок. Но при первой непредвиденной ситуации люди не могут перейти в режим ручного управления, предложить альтернативные решения, отойти от инструкции, принять нестандартное решение.

И каков выход в такой ситуации? Нужно больше доверять себе?

Я был окружен системными фанатиками, которых «укусил» зомби MBA. В ситуации падения продаж мы столкнулись с тем, что команда, привыкшая работать по книжке, не смогла справиться с нестандартной проблемой. Она не смогла включить голову, до страха в коленках боясь выключить автопилот и перейти в режим ручного управления — придумать свою собственную теорию управления. Разум нашей команды напоминал мне отличника, который зазубрил все уроки наизусть, но получал тройки. И я осознал, что с таким подходом мы не выползем. Каждая проблема индивидуальна и требует креативного подхода, мышления outside the box. В режиме автопилота мы перестаем экспериментировать и, как следствие, перестаем доверять себе. И в этом кроется глобальная проблема — неумение взять на себя ответственность.

Рестораны помогли мне вернуть правильный подход и в фастфуд, понять, что, даже несмотря на всю важность системы, без свободного мышления и эмоций в команде мы не сможем процветать. Мы должны были научиться балансировать между системностью и креативным мышлением, трезво оценивать, в какой момент и на что лучше полагаться: автопилот on или off.

В такой ситуации необходимо менять подход к управлению или пытаться проложить для компании новый курс. Что сработало у вас и помогло выкарабкаться из кризиса?

Я начал с самого главного — с переоценки подхода к созданию команды. Для меня главным при наборе людей в команду стал не только теоретический бэкграунд, знание стандартов управления и опыт, но и другое — эмоциональная вовлеченность. На собеседовании я даю попробовать человеку бургер и пиво. Мне важно, получает ли он удовольствие от мягкой булочки бриошь, сочной котлеты, охлажденного пива, любит ли он в прямом смысле бренд BB&Burgers: пиво, булки и бургеры (Beer — Buns — Burgers). Я общаюсь с человеком на отвлеченные темы, пытаюсь раскрыть его модель мышления, чувство юмора и понять, насколько мне и коллегам будет приятно с ним работать. По такому принципу мы набрали команду из тех, кто горит своей работой, может трезво оценить, в какой момент нужен режим автопилота, а в какой — положиться на интуицию, перейдя в ручное управление, чтобы IQ (теоретическая база) и EQ (эмоциональная база) действовали в паре.

Крайне необычный подход к подбору команды!

Но это сработало: мы получили результат. Команда начала относиться к каждой проблеме индивидуально и креативно, генерировать идеи, появился святой ручеек идей и решений, климат стал налаживаться, продажи пошли в рост, наш бренд стал ярче, продукт — стабильнее. Появилось желание работать, предлагать идеи, страх сменился желанием быть первыми, желанием жить ярко, работать на результат и быть полезным. Появилась осознанность того, что ты часть команды: люди начали брать на себя ответственность. Мы объединились как команда внутри.

Когда ресторанные компании начинают работать на автопилоте, они закрываются.

Таким образом вы смогли заново создать тот самый Team Spirit, утраченный за годы работы «по скриптам»?

Я почувствовал дикое облегчение, когда со мной начали работать люди, эмоционально привязанные к бренду. И сейчас, когда я нахожусь в офисе и слышу очередную шутку, это придает больше сил, хочется больше отдаваться и работать. Я могу сказать, что наша команда стала поистине живой и человеческой, но при этом сохранила системный подход. Мы стали более гибкими, открытыми, эмоционально увлеченными, и главное — мы вернули веру в себя, а значит, в то, что мы делаем. Благодаря этому опыту мы повысили свою осознанность, поняли свою миссию, утвердили цель, выработали ценности, которые помогают нам принимать осознанные решения, двигаться вперед.

Какое будущее вы видите для BB&Burgers?

Будущее для BB&Burgers для меня заключено в нашей миссии, ценностях и целях. Мы живем в эпоху глобализации: все меняется предельно быстро. Бизнес становится все динамичнее, правила игры меняются постоянно. И полагаться на режим автопилота просто губительно для бизнеса, команды и самого себя. Повышайте свою осознанность — живите душой!