Александр Асмолов
Александр Асмолов — заведующий кафедрой психологии личности факультета психологии МГУ, один из ведущих теоретиков современной отечественной психологической науки. В сферу его научных интересов входят проблемы становления и развития личности, культурно-историческая и деятельностная парадигмы в психологии, вопросы межкультурной коммуникации, педагогической антропологии и образовательной политики. В рамках категории «Импакт-бизнес» проекта «РБК Визионеры» мы поговорили о людях и идеях, которые формируют новое понимание влияния не только экономического, но и гуманитарного, а начали с понятия «антропологического поворота» — смены парадигмы, в рамках которой человек рассматривается не как ресурс, а как носитель потенциала.
Вы часто говорите об антропологическом повороте. Можно ли считать, что он произошел в российском обществе и что российский бизнес смещает свой фокус на человека, его личность и интересы?
Я мечтаю, чтобы это произошло. Придерживаюсь здесь формулы, которую создал замечательный драматург Бертольт Брехт. Он говорил: «Никогда не говорите, что человек должен быть добрым. Создайте, пожалуйста, мир, в котором ему выгодно быть добрым». Эта, казалось бы, парадоксальная фраза Брехта помогает нам осторожно нащупать некоторые пути к тем трансформациям, которые так или иначе происходят в разных сферах бизнеса в мире и в том числе в России.
Базовая ориентация бизнеса всегда — продуктоцентричность. Компании стремятся к прибыли разными способами за счет создания определенного рода продуктов, которые выгодны как людям, так и самим бизнесам. Вторая ориентация — клиентоцентричность, когда бизнес старается адаптироваться к ожиданиям и потребностям клиента. Наконец, буквально за последние лет 10–12 стали появляться человекоцентричные компании. Например, к ним относится такая мощная организация, как IBM (в ней действуют программы IBM SkillsBuild, Your Learning и Open P-TECH, направленные на развитие сотрудников и людей за пределами компании).
В России я бы выделил три таких компании: «Росатом», «Газпром нефть» и «Сбер». На мой взгляд, больше всего продвинулся в развитии стратегии человекоцентричности «Сбер». По моим данным, сейчас это единственная компания, где вместо блока HR есть блок развития потенциала человека. Один из ключевых элементов стратегии человекоцентричности «Сбера» — проект «Лидеры содействия». Буквально года три назад я готовил для них выступление на тему того, какие организации могут удивить и восхитить мир. Главной идеей стало то, что самый большой риск любых бизнес-организаций — это риск упрощения поведенческих и организационных моделей, с которыми они работают, риск простого решения сложных задач.
Задач, связанных с человеческим поведением?
Да, иными словами, мы не всегда осознаем, насколько сложно и многогранно поведение людей, как оно может быть непредсказуемо и особенно — насколько непросто устроено межличностное взаимодействие. Даже самые мощные адаптивные программы подгоняются под существующую или меняющуюся ситуацию, они всегда реактивны и работают по схеме «стимул — реакция», по очень упрощенным схемам поведения. А значит, ориентироваться только на адаптивные стратегии бизнеса — плестись в хвосте, отставать.
В этих ситуациях проигрывают те организации, которые работают по принципу, который я считаю самым опасным для развития человека: «угадать и угодить». Когда кто-то все время стремится угадать, угодить, то становится конформистом. А в самых крайних случаях превращается в чеховскую Душечку, которая всегда говорит: «Чего изволите?»
При этом бизнес должен создать продукт, который понравится клиенту. Как не впадать в «угадать и угодить» и при этом быть востребованным?
Как говорят психологи, всегда прав только лобный больной, потому что у него нет критического мышления. Если вы как клиент приходите к хирургу и говорите: «Делайте мне операцию», а потом еще начинаете указывать, как ее делать, — хирург проиграет, как только начнет ориентироваться на ваши ожидания.
Огромное количество бизнесов так и ориентировалось на потребителя, на клиента, на своих сотрудников. Во многих компаниях существует HR, но HR — это human resources, человеческие ресурсы. Когда вы ориентируетесь на человека только как на ресурс, на рабочую силу и не понимаете его мотивы, вы всегда рано или поздно проиграете.
Когда бизнес изучает клиента не из задачи его понять, а только для того, чтобы угадать и продать ему тот или иной продукт, вдолгую он проиграет. Даже если на каких-то этапах такая стратегия будет успешной.
Александр Асмолов
Кажется, в российском обществе общепринята установка: либо я выиграл, либо ты. И у нас нет идеи о том, что, когда мы оба выиграем, мы оба получим максимальный результат. Так ли это?
Так и есть. Ключевая стратегия человекоцентричности для бизнеса приводит к необходимости создать модель win-win. Антропологический поворот связан именно с тем, что мы стараемся делать модели, в которых базой становится не конкуренция, а кооперация, взаимопомощь, содействие, причем неважно, внутри организации или вне ее.
Антропологический поворот — это переход и в экономике, и в поведении к совершенно новому пониманию человека в мире людей. В 1960-х годах было принято воспринимать человека как систему человеческого капитала, когда вы мешок, набитый полезными компетенциями и навыками. Теперь же человек воспринимается в контексте развития мультипотенциала — того, на что человек способен, если создана правильная среда.
Сдвиг антропологического поворота — от капитала к потенциалу — в буквальном смысле стал революцией. У него есть несколько авторов, один из них — это гениальный экономист Амартия Сен, автор книги «Развитие как свобода». Он говорил: надо создавать ситуацию, когда вы предлагаете другим людям не конкретный продукт, а те виды деятельности, в которых они развивают свой потенциал.
Вторым исследователем, который развивал эти идеи, был Даниэль Канеман, еще один лауреат Нобелевской премии. Он предложил особые модели поведенческой экономики. Наконец, огромный вклад в формирование этого подхода внес великий психолог Лев Семенович Выготский, который говорил: не изучай человека по актуальным его потребностям, а изучай человека по зоне ближайшего развития. Не изучай, как ты силен сегодня, а смотри, каким ты будешь завтра, решая задачи вместе с продвинутым собеседником, взрослым, сверстником.
В бизнесе всегда выиграет тот, кто учитывает не только потенциал системы, но и зону ближайшего развития общества и самой системы.
Как бизнесу превратиться из компании, которая следует за рынком, преследуя исключительно прагматичные цели, в ту, которая формирует новые ценностные ориентиры и приносит еще что-то, помимо продукта, в общество?
Мне очень близок подход создателя экзистенциальной психологии Виктора Франкла. Он любил повторять даже в наших разговорах с ним, когда он приезжал в Россию: «Тот, кто знает, зачем, выстоит любое как».
Поэтому ключевой вопрос в развитии компании — это поиск смысла. Важно ставить перед собой вопросы «Зачем?» и «Ради чего?». Если компания способна ответить на этот вопрос, то она понимает, какой образ будущего хочет видеть. Это компания-спринтер, которая «на 10 тыщ рванула, как на 500», как пел Высоцкий, или это компания-стайер, которая пытается пройти свой большой и серьезный путь?
Самый большой риск любых бизнес-организаций — это риск упрощения поведенческих и организационных моделей, с которыми они работают, риск простого решения сложных задач.
Какими качествами должен обладать лидер, который ведет компанию-стайера?
Согласно подходу, который развивает декан экономического факультета МГУ Александр Аузан, успешная компания — та, которая ориентируется на три ценностных установки, и ее лидер должен обладать компетенциями в этих областях. Эти три установки:
- «Дальнее зрение», как говорил великий психофизиолог Алексей Ухтомский. Вы должны четко видеть перспективу и иметь мотивацию, которая «пригревает» смыслы, лежащие в основе ваших действий.
- Доверие. Без доверия по отношению к другим людям ничего не получится. Если вокруг вас не будет климата доверия, то будет огромное количество кризисов, непонимания, депрессии и т.д.
- Договороспособность. Мы живем в век переговоров, и выиграют в этом мире те, кто обладает уникальной стратегией переговорщиков.
Что такое прогресс? Это рост разнообразия и рост сложности. Поэтому лидер — это еще и мастер работы со сложностями. Он четко понимает, как говорил методолог и философ Щедровицкий, что простое решение сложных вопросов — это путь к фашизму. И каждый раз, когда мы пытаемся предложить простые решения для сложных вопросов, мы приводим мир к кризису.
Мы сегодня говорим об антропологическом подходе в ситуации невероятно сложной, когда планета буквально горит от того, что у людей нет долгого взгляда и дальнего видения, когда в человеческом обществе взрыв недоверия. И самая главная проблема — это паралич договороспособности.
Поэтому мы находимся в экзистенциальной ситуации глубокого кризиса, когда многие люди не знают не только, как жить завтра, но и как жить сегодня. В этой ситуации антропологический поворот звучит как утопия, когда мы находимся в прагматическом мире, где действуют законы конфликта и конкуренции, а не законы взаимопомощи, поддержки и содействия другим.
Александр Асмолов
Что можно сделать на уровне компаний и на уровне общества для повышения взаимного доверия?
Как только вы считаете другого человека за «клиента» или «пациента» — сразу же возникает недоверие и коммуникация с человеком строится по образцу: общаться — значит, использовать другого в своих интересах. Если вы кому-то говорите, что вы его любите, а при этом ваша любовь становится лишь имитацией для достижения целей, то рано или поздно вы потерпите фиаско. Доверие возникает тогда, когда у людей есть общие ценности и общие смыслы.
Ключевое — это ценность каждого. Владимир Вернадский сказал, что, когда мы перешли от слова «человек» к слову «население», мы убили развитие страны. Эта слепота к другим рождает недоверие. Поэтому лидер четко понимает, что нет большей опасности, чем равнодушие людей друг к другу.
Я напомню вам один совет, как уничтожить одаренных людей. Его дает в романе «Мастер и Маргарита» Воланд на балу: не замечайте одаренных людей, будьте к ним равнодушны — и они вымрут сами.
Если лидер даже не знает имен своих сотрудников, когда делит их на ранги, оценивает их по описанному в фильме «Кин-дза-дза» критерию «сколько у тебя КУ», то доверия в его компании не будет. Вместо него — сегрегация, разделение на «наших» и «не наших». На длинной дистанции компания, которая думает только нарциссически о себе, проиграет.
Такой подход — глубокое желание понять человека, увидеть его личность целиком, осмыслить происходящее с ним и попытаться найти к нему индивидуальный подход — очень энергозатратен. Он требует большой душевной и интеллектуальной работы.
Я часто говорю: вы неправильно понимаете жизнь. Жизнь — это преодоление равновесия, а не стремление к равновесию. Лучшие исследователи мира подчеркивали, что, когда жизнь стремится к равновесию, к гедонизму, к пользе или к достижению спокойствия и релакса, она стремится к проигрышу.
Как показывает эволюция, выигрывают преадаптивные системы, готовые к тому, чего не было никогда. У меня готовится к публикации большая статья «Эволюционные истоки самостановления индивидуальности человека: жизнь как преодоление равновесия» (для коллективной монографии «Теории современной отечественной психологии», Институт психологии РАН). Она показывает, что любые схемы, которые не учитывают непредсказуемость, сложность, вариативность систем, проигрывают. Шекспир писал: чем бы человек отличался от животного, если бы ему было нужно только необходимое и ничего лишнего?
Жизнь — это преодоление равновесия, а не стремление к равновесию.
В этой парадигме для бизнеса и для общества должна быть выгодна самореализация каждого конкретного человека: чем больше он себя реализует, тем большую пользу он может принести для общества. Что может делать бизнес для того, чтобы эту самореализацию поощрять?
Есть три модели мотивации:
- Первая — это мотивация кнута и пряника, или «подкрепление — наказание», когда поведение формируется через систему стимулов, например, за выполнение KPI.
- Вторая модель — это мотивация «успех — неуспех», когда у сотрудника культивируется потребность в достижении.
- Третья — это модель самореализации.
Бизнес, который поддерживает проактивные модели, который не просто реагирует на происходящие изменения, а сам формирует будущее, поддерживает модели самореализации. Таких бизнесов становится больше.
Сегодня появилось огромное количество человекоцентричных, антропологических профессий. В самых прогрессивных компаниях мы видим программы, поддерживающие самореализацию через систему, которую я называю «диалог равных», а в бизнесе она называется peer-to-peer. И в компаниях увеличивается число представителей этих профессий. Это коуч, фасилитатор, бадди, ментор, психолог, методолог и т. д. Профессии, которые занимаются прежде всего человеком — не решением за него, а содействием его потенциалу.
Как определить сильную компанию?
Посмотрите, насколько она уделяет внимание развитию и пониманию своих сотрудников, насколько она действует в их интересах и какова в ней плотность представителей антропологических профессий. И насколько компания от модели воздействия на человека переходит к моделям содействия. Это и есть настоящий импакт.
