Анна Мазурик
Анна Мазурик работает в Zarina с 2005 года — и за это время видела, как меняется не только бренд, но и сама природа потребления. От экономики распродаж — к экономике внимания, от важности продукта — к важности смысла и поддержки.
Сегодня Zarina ведет диалог с аудиторией не только через гардероб, но и через слово — и именно поэтому бренд запустил совместную почтовую рассылку с «РБК Стиль». В ней редакция, более десяти лет работающая с трендами лайфстайла, делится экспертными подборками и рекомендациями. В течение всего года в коротком формате мы говорим про привычки, которые легко внедрить в свою рутину, тем самым повысив качество жизни, про новые форматы путешествий, которые вытесняют классический отпуск, и про принципы мышления людей, смотрящих вперед, на основе кейсов героев проекта «РБК Визионеры».
Эта рассылка — продолжение управленческой философии Анны Мазурик. Она убеждена: в 2026 году бренд должен быть не громким, а чутким.
Вы в компании больше 20 лет и видели разные этапы ее становления. Какой из них оказался для вас самым поучительным?
Первые два года в компании, когда я была ассистентом Михаила Уржумцева (президент Melon Fashion Group, куда входит бренд Zarina. — «РБК Стиль»), дали мне мощный толчок для развития. Передо мной был пример руководителя, который умел решать нетривиальные задачи, и тогда я поняла, что на пути к цели всегда можно найти способ и средство.
Если говорить про управленческое развитие, то ключевыми стали 2019–2020-е годы, когда я возглавила бренд и стала менять позиционирование. Мне и команде казалось, что мы понимаем своего покупателя, но это было интуитивное понимание — аудиторных исследований мы не проводили, действовали быстро. Сейчас осознаю, насколько это был большой риск, но он оправдался, концепция заработала и принесла результаты. С тех пор я во многом доверяю этому «ощущению на кончиках пальцев» — не только логике и фактам.
Например, два года назад — это еще одна важная для меня точка отсчета — у нас все прекрасно работало: огромное количество магазинов по всей стране, сильная онлайн-торговля. Но интуитивно я понимала: если мы не придумаем что-то новое, то застрянем. Трогать то, что приносит результаты, очень страшно, но стагнация в нашем бизнесе еще страшнее.
Трогать то, что приносит результаты, очень страшно, но стагнация в нашем бизнесе еще страшнее.
Американские маркетологи Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор ввели понятие экономики впечатлений, к которой общество пришло через экономику потребления и сервиса. Если перекладывать эту эволюцию на язык, например, ресторанного бизнеса в России, то сначала мы ценили появление «диковинных» бургеров и суши, потом — высокий уровень сервиса (еду приносят быстро и с улыбкой), следом — гастрономические шоу, где еда соединяется с перформансом и искусством. Сейчас же главенствует экономика трансформации, когда каждое соприкосновение с продуктом должно обогащать потребителя новыми знаниями и опытом. Можно ли говорить об этих этапах в разрезе модного бизнеса?
Разумеется. Сначала мы радовались тому, что в стране появилось много западных брендов. Это спровоцировало бум потребления: вспомните «черные пятницы» десять лет назад — настоящее сумасшествие. Люди с утра занимали очередь, рвались внутрь, сметали все, что было на пути. Сейчас важность распродаж снизилась: даже мы запускаем их по инерции, но реального влияния на покупательскую активность они уже не имеют. Потом пришла экономика сервиса, когда бренды стали доставлять одежду на дом на следующий день после заказа в интернет-магазине, еще и выделяя время на примерку. И затем — экономика впечатлений, когда дофамин стали приносить вау-интерьеры в магазинах и коллаборации между брендами.
Сейчас модный бизнес, как и ресторанный, находится в трансформационном периоде: покупателю важно не «что надеть», а «кем он станет, когда это наденет». На первый план выходит принадлежность к сообществу со схожими ценностями. На этом этапе экономики меняется роль бренда — с производителя ассортимента на создателя смыслов. Во многом это произошло с подачи зумеров, именно им важны принадлежность и ценности: чтобы продукт был экологичным, локальным, ремесленным, а также имел социокультурные установки.
Коллекция Zarina, весна-лето 2026
Коллекция Zarina, весна-лето 2026
Коллекция Zarina, весна-лето 2026
Коллекция Zarina, весна-лето 2026
Коллекция Zarina, весна-лето 2026
Какие задачи на 2026 год ставит перед вами этот этап экономики?
Мы в стадии трансформации ценностей и портрета покупателя: люди меняются вслед за контекстом, в котором живут. В ситуации с высокой тревожностью, информационным перегрузом и отсутствием свободного времени мы хотим оставаться рядом и оказывать поддержку. В первую очередь — через гардероб, создавая умный, грамотно выстроенный капсульный подход, чтобы на выбор одежды не приходилось тратить много времени и денег. И во вторую — через слово, помогая советами и рекомендациями, чтобы каждый день был лучше предыдущего, чтобы качество жизни нашей аудитории росло. Можно сказать, что 2026-й для нас — год лояльности.
Анна Мазурик
Помогая словом, бренды часто забывают о поддержке делом: клиент, у которого возникает проблема с продуктом, не может дозвониться на горячую линию, а в чате ему шаблонно отвечает бот. Как на фоне развития экономик впечатления и трансформации у вас работает экономика сервиса? Кажется, что один этап не должен отменять другой.
Абсолютно согласна. Да и в целом планка сервиса сейчас высокая, снизить ее — значит потерять покупателя. Лично мы работаем над развитием экосистемы: частично у нас уже можно совершить покупку в любой точке контакта с брендом — забрать заказ в магазине, в пункте выдачи Ozon, через экспресс-доставку в «Яндексе». Для этого мы плотно работаем с нашими партнерами — это про онлайн и омниканальность.
Что касается офлайна: в магазинах мы не строим классическую модель обслуживания, как в люксе, но нам важно, чтобы человек чувствовал себя комфортно. Для этого мы уделяем огромное внимание оформлению и внутренней логике магазина: развеске, мерчандайзингу, полноте размерного ряда. Наши образы и капсулы собраны заранее — покупателю несложно найти нужную вещь.
Я очень верю в наш call-центр: конечно, бывают технические сбои, но мы постоянно работаем над улучшениями. В любом случае нам всегда можно написать в соцсети: мы один из немногих брендов, у которого открыты комментарии. Мы стараемся отвечать на любую обратную связь — и позитивную, и негативную. Когда просят показать, как сидят джинсы на девушках разного роста, или сделать тематическую коллекцию, мы обязательно реагируем и показываем в тех же соцсетях, что предприняли. Нам важно быть открытой компанией и демонстрировать клиентам: мы рядом, мы вас слышим.
Планка сервиса сейчас высокая, снизить ее — значит потерять покупателя.
Что вообще такое лояльность в 2026 году? Это ведь уже не только про возвращаемость клиента?
Возвращаемость по-прежнему важна: частота покупок многое говорит о том, насколько аудитории нравится бренд в текущей точке. Но сегодня лояльность — это игра вдолгую, и мы ведем ее не только через продукт, но и через сервис, контент, диалог, сообщество. Важно, чтобы лояльность была «вшита» в повседневность, чтобы покупатель знал: когда бы он ни пришел, здесь всегда будет определенный тип продукта, определенный уровень сервиса, понятные цены и честное отношение. Как пример: девушка покупает вещь из спортивной коллекции и знает, что, как лояльный клиент, она получит доступ к бесплатным онлайн-занятиям по пилатесу с тренером.
Коллекция Zarina Man, весна-лето 2026
Коллекция Zarina Man, весна-лето 2026
Коллекция Zarina Man, весна-лето 2026
Коллекция Zarina Man, весна-лето 2026
Коллекция Zarina Man, весна-лето 2026
С недавних пор у вас есть еще и книжный клуб...
Да, мы, как бренд из Петербурга, очень любим философствовать и говорить о высоком. С прошлого года мы устраиваем публичные обсуждения книг вместе с приглашенными гостями. На такие мероприятия мы тоже зовем наших лояльных покупателей. А еще проводим для них открытые занятия по йоге, закрытые старты продаж лимитированных коллекций, вечеринки. Выстраивание сообщества, где бренд разделяет ценности покупателя, а покупатель — ценности бренда, и есть новая лояльность.
Как это работает? Грейд лояльного покупателя растет в личном кабинете на сайте?
Все верно. У нас три уровня лояльности, и каждый предполагает свой объем возможностей. Чем он выше, тем шире доступ к разным активностям. Этой весной мы запускаем обновленный личный кабинет, где будут еще и советы от стилистов и рекомендации по уходу за собой — чтобы девушке не нужно было искать статьи по моде и красоте на других платформах.
Забираете хлеб у медиа, получается…
Нет, двигаемся вместе с вами.
Но об этом позже. Давайте еще немного про сообщества. Почему, на ваш взгляд, тренд на них сформировался именно в последние годы?
Вообще, мы давно работаем с лояльностью и сообществами, просто меняется природа этого понятия. Раньше это было больше про сбор данных, аналитику, бонусы, скидки, а сейчас — про объединение людей по общим интересам и ценностям.
Сообщества — контртренд к одиночеству. Сегодня все больше людей живут в своем мыльном пузыре: после работы заказывают еду, включают сериалы, параллельно скроллят ленту с короткими видео. Мы стали реже звонить и чаще писать, меньше общаться вживую. Люди осознают эту проблему и начинают тянуться друг к другу — искать единомышленников, поддержку, становиться частью чего-то живого. Бренд, уже сформировавший свою аудиторию, здесь выполняет роль некоего социального клея — и предлагает клиентам общаться уже не только с ним, но и друг с другом.
Бренд предлагает клиентам общаться уже не только с ним, но и друг с другом.
Консультанты, которые занимаются выводом российских брендов на зарубежный рынок, делились таким наблюдением: в Европе и США люди легче подписываются на бренд, но также легко отписываются. В России же все наоборот: стоимость привлечения подписчика выше, зато он остается с брендом надолго. Согласны ли вы с этим тезисом?
Да, действительно, привлечь нового подписчика с каждым годом становится дороже, поэтому мы все больше концентрируемся на текущем сообществе. Стараемся сделать его не только максимально лояльным, но и не «спящим». Но не могу сказать, что покупатели остаются с брендом надолго или навсегда — многие находятся в статусе холодной подписки. Чтобы они были вовлеченными, нужна работа маркетинга, нацеленная на возвращаемость: коммуникации в почте, специальные активности, напоминания о себе. И конечно, важна та самая своевременная трансформация бренда, о которой мы с вами говорили в начале: новые форматы, новый контент, новые практики лояльности. Если бы мы работали так же, как семь лет назад, люди бы потеряли интерес.
Чувствуете ли вы усталость аудитории от «переодевашек» и танцев на камеру и изменение запроса в сторону более экспертного, осмысленного контента? Если да, то с чем это связываете?
Определенно чувствуем. Если раньше девушкам было важно нравиться окружающим, выглядеть с иголочки, то сейчас они нацелены на то, чтобы нравиться в первую очередь себе. Это героини с четко выстроенными границами, последовательной рутиной и более спокойным отношением к себе — им не нужно быть «правильными», идеальными. Соответственно, меняется и контент — мы активно внедряем сценарии реальной жизни наших покупателей, показываем примерки на сотрудниках. Мы хотим рассказывать истории про настоящих женщин, чтобы каждая увидела в них себя.
Можно ли назвать Олесю Иванченко, ставшую лицом одной из последних коллекций Zarina, примером такой героини? «Девчонкой из соседнего двора», с которой легко себя ассоциировать?
Да, это наш осознанный выбор в этом году, который как раз подтверждает все сказанное выше. Олеся — легкая, свободная, веселая, при этом ценит себя и не соглашается на меньшее.
Олеся Иванченко в кампании Zarina
Олеся Иванченко в кампании Zarina
Олеся Иванченко в кампании Zarina
Рассылка писем по электронной почте появилась у вас гораздо раньше, чем встал вопрос о необходимости формировать сообщество. Как вы к этому пришли и как менялись письма?
Мы давно поняли, что это самый стабильный и контролируемый канал коммуникации, который не зависит от алгоритмов соцсетей. Наши подписчики к нему привыкли: мы фиксируем, что они активнее вовлекаются в проекты бренда именно через письма.
Как и в маркетинге в целом, фокус постепенно смещался. При экономике потребления лучше всего работали ассортиментные рассылки: вот рубашка, вот джинсы, вот скидка. Потом на первом плане оказался креатив: лукбуки, красивые визуальные проекты, коллаборации. Сейчас запрос вышел за пределы бренда и моды в принципе: покупателям интересна социокультурная повестка. Поэтому наше сотрудничество с «РБК Стиль», как пишут сами получатели писем, попало им «в самое сердечко». Мы с вами находимся в общем контексте, вы близки нам по стилю, глубине, экспертности. Это партнерство кажется нам логичным шагом в контексте той самой экономики трансформации: каждая рассылка оставляет новое знание или опыт, будь то письмо о трендах в лайфстайле в 2026 году или подборка спектаклей.
В экспертном контенте можно звучать по-разному: поддерживать или поучать. Какой вы видите эту коммуникацию?
Мода как часть социокультурного контекста всегда отражала реальность и создавала считываемый эмоциональный код: по внешнему виду человека можно понять его возраст, статус, принадлежность к определенному сообществу. Но в сегодняшней турбулентности мода добавляет еще один повод для тревоги: я соответствую? я актуальна? как меня оценят? В этих условиях мы не хотим заниматься нравоучениями: хочешь быть актуальной — надень это, хочешь соответствовать — надень то. Вокруг и так много советчиков. Вместо этого мы создаем экосистему, которая должна помогать покупателю в разных жизненных сценариях. Да, мы как бренд знаем и интерпретируем тренды, отражая время, но для нас важнее, чтобы выбор женщины был более осознанным и простым, а ее жизнь — более целостной.
Раньше глянцевые журналы ставили своей целью открывать окно в другой мир — для многих женщин недосягаемый, но к которому им после пролистанных страниц хотелось тянуться. Должен ли бренд играть роль такого вдохновителя?
Знаете, семь лет назад, когда мы только задумывали изменения, нашей ключевой компетенцией было одеть девушку-специалиста, чаще всего работающую в офисе. Конечно, были и выходные капсулы, но фокус был на работе. Мы понимали, что современная женщина находится в вечной гонке: работа, дом, забота о родителях, детях, муже. Нам хотелось помочь ей научиться одеваться быстро, просто и стильно: выглядеть классно в офисе и потом в этом же комплекте пойти на свидание или прогулку, если найдется время.
Сейчас мы смещаем акцент с работы на жизнь. И как раз вдохновляем на мысль о том, что жить нужно здесь и сейчас, не гнаться бесконечно за идеальными картинками. Цели — это хорошо, но мы не хотим усиливать и без того ощутимое напряжение. Нам хочется привнести в жизнь наших клиентов глобальное ощущение легкости.
Нам хочется привнести в жизнь наших клиентов глобальное ощущение легкости.
В нашей с вами рассылке мы часто будем писать о замедлении как о стратегии самосохранения в мире, который движется на безумных скоростях. При этом в контексте массмаркета концепция замедления звучит парадоксально. Не считаете?
С одной стороны, экономика впечатлений по-прежнему сильна: потребитель привык к частой смене коллекций, новым коллаборациям, рекламным кампаниям, «фишкам». Это подразумевает высокий темп в производстве одежды и контента. С другой стороны, мы видим, что покупатели делают более осмысленный выбор. «Черные пятницы», как мы уже с вами говорили, имеют значительно меньший эффект, чем раньше. Люди чаще выбирают универсальную одежду, интересуются, как сочетать одну и ту же вещь по-разному, как формировать капсульный гардероб. Мы видим это по структуре продаж. Поэтому процесс замедления уже идет, но однозначно сказать «да, мы замедлились» пока нельзя.
Совместная рассылка «РБК Стиль» и Zarina
Совместная рассылка «РБК Стиль» и Zarina
Как социокультурные процессы влияют на то, каким вы видите бренд, мы поняли. А как влияют на него ваши личные ценности и трансформация? Насколько вы вообще позволяете себе звучать в бренде?
Мне кажется, ни один бренд не будет по-настоящему успешным, если человек, который ведет его концептуально, не разделяет его ценности. У меня все, что мы делаем, не должно вызывать внутренних противоречий. Например, мы придерживаемся честности и открытости не только во внешней коммуникации с аудиторией, но и во внутренней — друг с другом. Работаем в open space, без кабинетов и закрытых дверей. Команда может прийти ко мне в любой момент с любой инициативой или вопросом.
Согласно исследованию РБК Fashion Review 2026*, личный бренд руководителя способен усиливать узнаваемость компании и лояльность аудитории — об этом заявили большинство экспертов, участвовавших в опросе модной индустрии. При этом на практике развивают его лишь 37% игроков рынка. Входите ли вы в этот процент?
Мне важнее иметь личный бренд внутри компании. Я уверена, что команда воспринимает меня не только как руководителя, но и как лидера бренда — человека, которому доверяют и в профессиональном отношении, и в человеческом. Что касается публичного бренда, то у меня никогда не было внутренней необходимости его развивать. Я живу своей работой, командой, покупателями. И пока мне не кажется, что превращение этой истории в публичную сильно укрепит бренд. Хотя посмотрим после публикации этого интервью — возможно, я заблуждаюсь.
Мне важнее иметь личный бренд внутри компании.
В рассылке мы также часто пишем про упрощение: приоритизацию важного, отказ от лишнего — и в выборе одежды, и в управлении временем, например. Есть ли место этому подходу в вашей жизни?
Однозначно есть. Сейчас без этого никуда, успеть все невозможно. Я часто говорю команде: «Делаем все со смыслом». Сначала думаем, потом предпринимаем. Никаких лишних телодвижений. В личной жизни я придерживаюсь того же принципа. Сейчас у нас огромное количество возможностей упростить быт и освободить время, чтобы потратить его на общение с близкими, чтение, хобби, спорт. Это все тот же подход, который мы транслируем нашей аудитории: жить нужно здесь и сейчас, без погони за достигаторством и чужой идеальной картинкой.
* Fashion Review — модное исследование.
Реклама. АО «Мэлон Фэшн Груп». ИНН 7839326623. ОГРН: 1057813298553. Erid: 2SDnjc46iQy
