Инклюзивный работодатель — это компания, которая умеет нанимать сотрудников с разными возможностями здоровья и создавать условия для их комфортной и долгосрочной работы. Важно не просто указать в описании вакансии, что компания открыта для всех, а заранее понять, какие вакантные роли можно адаптировать, кто будет сопровождать сотрудника и как команда будет с ним взаимодействовать.
На практике инклюзивный подход включает несколько элементов:
Ситуация, которая сложилась на рынке труда в последние годы, побуждает компании по-новому смотреть на управление человеческим капиталом. Чтобы быть конкурентоспособным, недостаточно привлекать в команду сильных специалистов, важно уметь разглядеть потенциал и у более широкого круга кандидатов, создавать безопасную атмосферу для роста и развития и формировать адаптивные команды. По данным Минтруда, на 1 марта 2025 года в России насчитывалось около 4,3 млн людей трудоспособного возраста с инвалидностью, но работают из них лишь 1,2 млн человек — 28,6%. Эти цифры показывают, что значительная часть профессионального потенциала по-прежнему остается вне рынка труда. Поэтому инклюзивный наем становится логичной частью HR-стратегии, а не разовой социальной инициативой.
Инклюзивный наем становится логичной частью HR-стратегии, а не разовой социальной инициативой.
Еще более актуальной тему делает и общее состояние рынка труда. По данным Росстата, в феврале 2026 года уровень безработицы в России снизился до 2,1%, поэтому закрывать вакансии привычными способами работодателям становится все сложнее. Но именно те компании, которые научились работать с разными командами, теперь получают дополнительное преимущество — их кадровая стратегия становится более гибкой и устойчивой.
Развитие инклюзивного найма в первую очередь требует зрелых управленческих процессов, отчасти поэтому оно положительно влияет и на другие процессы в компании. Бизнесу необходимо точнее описывать роли, совершенствовать онбординг сотрудников, развивать системы наставничества и обратной связи. В результате эти изменения повышают эффективность работы всей команды и, как следствие, бизнеса.
Важную роль играет и внешняя инфраструктура. НКО, благотворительные фонды и социальные предприятия помогают работодателям находить кандидатов, сопровождать их в период адаптации и делиться накопленной экспертизой. Благодаря этому инклюзивный наем становится для бизнеса устойчивой управленческой практикой.
Сегодня бизнес может выстраивать инклюзивную занятость несколькими способами.
В России сопровождаемая трудовая деятельность людей с инвалидностью регулируется приказом Минтруда. Речь о помощи людям с инвалидностью первой и второй группы трудоспособного возраста, например, в работе на специальных рабочих местах или при поддержке сопровождающих. На практике такую модель развивают НКО и экспертные центры, которые помогают работодателю пройти путь от выбора роли до удержания сотрудника.
В благотворительном фонде Сбербанка «Вклад в будущее» подчеркивают, что инклюзивное трудоустройство находится на пересечении нескольких систем: бизнес понимает свои задачи и требования к результату, НКО и специалисты по сопровождению знают возможности кандидатов, а сами люди с инвалидностью и их близкие обладают опытом, без которого сложно создать действительно работающие и эффективные решения.
Ключевое отличие сопровождаемого трудоустройства от обычного найма в том, что работодатель ориентируется не только на резюме и поведение кандидата во время интервью, но и на его реальную способность выполнять конкретные задачи. «В обычном найме у компании есть вакансия, а HR-специалист оценивает кандидата по опыту, первому впечатлению, коммуникации и тому, насколько он вписывается в роль и команду, — рассказывает Алина Сетова, основатель фонда «Всё получится!» (герой проекта РБК «Визионеры»). — Но не все кандидаты из уязвимых групп хорошо проходят этот привычный фильтр».
По словам Сетовой, на собеседовании человек может общаться непривычным для работодателя образом, волноваться, дольше отвечать на вопросы или производить неоднозначное первое впечатление — и при этом качественно справляться с конкретными задачами. Сопровождаемое трудоустройство помогает работодателю при инклюзивном найме смотреть глубже — не только на то, как кандидат проявил себя на интервью, но и на то, какую пользу он может принести компании и какие задачи соответствуют его возможностям.
Сопровождаемое трудоустройство помогает смотреть глубже — не только на то, как кандидат проявил себя на интервью, но и на то, какую пользу он может принести компании.
Среди компаний, которые уже развивают инклюзивный наем, — «Уральская сталь». Для металлургического комбината из Новотроицка это способ увидеть потенциал кандидатов там, где рынок труда часто замечает лишь ограничения. Компания формирует инклюзивную команду, развивает систему наставничества и социально ориентированную корпоративную культуру, выполняет требования законодательства о квотировании рабочих мест и вносит вклад в развитие инклюзивного общества.
В 2024 году «Уральская сталь» инициировала создание в Новотроицке фонда социального развития «Технология чуда». Он помогает жителям моногородов, в том числе людям с ОВЗ, выходить на рынок труда. В 2025 году фонд вместе с «Уральской сталью» помог трудоустроить десять молодых людей с ОВЗ, а всего в проекте сопровождаемого трудоустройства приняли участие 32 человека. Они получили работу в клининге, на кухне, складах и в сфере сервиса.
Похожие задачи решает и проект «Всё получится!», которым руководит Алина Сетова. Его сотрудники оценивают возможности и ограничения кандидатов, подбирают подходящую роль, готовят работодателя и команду, сопровождают выход на работу и помогают сотруднику закрепиться на новом месте.
В такой модели работодатель получает не только кандидата, но и методику:
Один из примеров — история Гоши, трудоустроенного в рамках совместного проекта «Всё получится!» и ретейлера «Магнит». Молодой человек обратился к проекту в феврале 2025 года, чтобы найти постоянную работу: до этого он недолго был разнорабочим. После тренингов по программе «Магнит Лайф» и собеседования он не сразу вышел на стажировку из-за административных сложностей, но осенью подписал договор и начал работать в «Магнит Косметик».
Для работодателя основные риски были связаны не с профессиональными навыками, а с адаптацией к правилам розницы. Гоше нужно было заранее объяснить, как вести себя на смене, общаться с покупателями и коллегами, действовать в нестандартных ситуациях и соблюдать правила магазина. По словам консультанта «Всё получится!» и директора магазина, совместная работа по адаптации дала результат: сейчас Гоша хорошо справляется со своими обязанностями.
Чтобы эффективно нанимать людей с ОВЗ, директор фонда «Технология чуда» Мариа Маленьких рекомендует компаниям найти надежного партнера среди некоммерческих организаций. «У НКО уже есть и кандидаты, и хорошие специалисты, которые могут сопроводить этот процесс», — поясняет она. Компания может развивать инклюзивные программы и самостоятельно, но начинать лучше вместе с теми, у кого уже есть такой опыт.
Компания может развивать инклюзивные программы и самостоятельно, но начинать лучше вместе с теми, у кого уже есть такой опыт.
При этом, по словам Алины Сетовой, даже при поддержке надежного партнера отталкиваться нужно от конкретных задач бизнеса. Например, определить, где уже есть понятная регулярная работа: в магазине, на складе, в офисе, на кухне, в сфере логистики, сервиса или на производстве. Создавать искусственную вакансию «под инклюзию» не стоит: роль должна быть реальной и полезной для работодателя.
Дальше важно выбрать небольшой пилот — одно подразделение, одну роль, одного наставника. Так проще проверить, какие задачи можно адаптировать, сколько времени занимает обучение и какая поддержка требуется сотруднику и команде. Одна из ошибок работодателей — сразу искать идеального кандидата, который легко пройдет собеседование, быстро включится и не потребует адаптации. Но инклюзивный наем как раз предполагает, что человеку может понадобиться другой маршрут входа в профессию.
До выхода сотрудника нужно подготовить понятный сценарий первых дней: кто встречает человека, кто объясняет задачи, к кому можно обратиться с вопросами, как будет устроена обратная связь. Отдельно стоит подготовить команду: обсудить, как общаться с новым коллегой, какую помощь уместно предлагать и где проходит граница между поддержкой и гиперопекой.
Чаще всего работодателей пугает неизвестность: как выбрать вакансию, как давать обратную связь, примет ли команда нового сотрудника, не придется ли руководителю тратить слишком много времени на его адаптацию. Возникают и опасения по поводу расходов на специальное оборудование, юридическое сопровождение и изменение рабочих процессов. Во «Всё получится» отмечают, что затраты зависят от конкретной роли и потребностей сотрудника, однако компании нередко переоценивают необходимые усилия. Основной ресурс не всегда деньги, а чаще время — HR-специалиста, руководителя, наставника, а также готовность компании пересматривать привычные процессы.
Инна Ширшова, директор программ благотворительного фонда «Вклад в будущее», добавляет, что часть барьеров связана не с особенностями человека, а с тем, как внутри компании устроена работа. Например, вакансия может быть описана слишком общими словами, правила — непрозрачными, а ожидания — построенными на том, что все сотрудники одинаково общаются и одинаково быстро осваивают задачи. Поэтому инклюзия начинается не только с подготовки кандидата, но и с готовности компании увидеть внутри своих процессов возможные несоответствия.
Основной ресурс не всегда деньги, а чаще время — HR-специалиста, руководителя, наставника.
Адаптация обычно занимает от одного до трех месяцев. Важнее всего первые дни и недели: сотрудник привыкает к задачам и команде, а команда — к новому формату взаимодействия. Сначала поддержка может быть более интенсивной, потом ее постепенно снижают: человек становится самостоятельнее, а руководитель и коллеги понимают, как с ним работать.
Чтобы оценить результат, лучше заранее договориться о метриках — понятных критериях, привязанных к конкретной адаптированной роли. Такими метриками служат формальные этапы: выход на работу и удержание сотрудника по итогам первого месяца, испытательного срока, трех и шести месяцев.
Отдельно стоит оценивать качество адаптации: выполняет ли человек оговоренный набор задач, становится ли самостоятельнее, понятны ли ему инструкции, требуется ли меньше повторных объяснений, умеет ли команда давать обратную связь и понимает ли компания, какого результата от него ожидать.
Если после первого подобного опыта у организации появился понятный маршрут, значит, инклюзивный наем может стать не разовой инициативой, а рабочей HR-практикой.
В реальности многие опасения снимаются, когда процесс разложен на понятные шаги. «Не нужно сразу менять всю компанию — советует Алина Сетова. — Сопровождение нужно как раз для того, чтобы работодатель понимал, где действительно есть риски, а где он просто сталкивается с непривычной ситуацией».
Смотрите на результат на нескольких уровнях, — предлагает Инна Ширшова. — Для сотрудника успех означает, что он выполняет реальную и нужную работу, получает оплату, становится самостоятельнее и сохраняет возможность развиваться в профессии. Для компании — что вакансия устойчиво закрыта, сотрудник встроился в коллектив и выполняет необходимые бизнесу задачи. Для общества — что больше людей получают возможность устойчиво трудиться, меньше зависят от постоянной социальной поддержки и активнее участвуют в экономической жизни.
В «Уральской стали» для работы со страхами и барьерами действует Совет по инклюзии, работающий при поддержке фонда «Технология чуда». В него входят представители бизнеса, государственных структур, НКО, социальных и образовательных организаций. С 2024 года прошло пять заседаний совета, в них приняли участие более 90 представителей бизнеса и социальных организаций. Это позволяет не разбирать каждый случай отдельно, а постепенно менять среду вокруг инклюзивного найма в целом: обсуждать барьеры, снимать стереотипы и договариваться о практических шагах. «Пример «соседа» действует получше любого учебника», — резюмирует Марина Маленьких.
Реклама. ПАО «Сбербанк», erid: 2SDnjcuU88b
