Сооснователь Pims — впервые открыто о скандале и культуре отмены

Я бы измерял результат не количеством открытых точек, а тем, что мы, по сути, одной идеей сформировали целый рынок. Речь даже не о подходе к напиткам, а о потреблении в целом, о совокупном продукте маркетинга, дизайна, вкуса, каких-то неочевидных для гостей вещей, которые в конечном счете оказывают на них влияние. Это как ты берешь в руки iPhone и понимаешь, почему он круче Android. iPhone — продукт мысли, которую еще давно заложил Стив Джобс, но она до сих пор работает.

В первую очередь мысль о натуральном составе, будь то реальные фрукты или высокобелковый крем определенной плотности и текстуры вместо взбитых сливок. Мы думаем не просто о вкусе, а о восприятии, в том числе тактильном и визуальном. Именно поэтому мы выберем не прозрачный стакан, а матовый и будем постоянно совершенствовать его дизайн, объединяясь с художниками. Плюс «подпитка» маркетингом — то, как мы работаем с амбассадорами. То есть мы создаем не продукт, а лайфстайл с множеством продуманных точек воздействия на человека.

Мы не работаем с инфлюенсерами на платной основе — и никогда не работали. Pims — не нефтяная компания, которая может позволить себе заваливать деньгами крупных блогеров, а бренд, который занимается напитками. Изначально мы ввели систему лояльности и систему амбассадорства, которую частично переняли у Red Bull: приходили к людям, «широко известным в узких кругах», и предлагали им стать частью развивающегося бренда. Неважно, сколько у человека подписчиков, главное, что он эксперт в своей области, его уважают в индустрии и его жизненная позиция близка нашей. Во многом благодаря этим коллаборациям сформировался уже более широкий интерес к Pims.

Со многими нашими амбассадорами я знаком лично, в том числе за счет других своих проектов. Это дружеские отношения, которые сформировались еще в первую волну развития Pims. Но большинство контактов выстраивает наша команда инфлюенс-маркетинга, у меня уже не хватает на это ресурса. Плюс мы никогда не строили бизнес на личности основателей, хотели, чтобы бренд был впереди, чтобы он был, можно сказать, обезличенным. Но и тренд на развитие личного бренда для продвижения бизнеса, и ряд ситуаций… В общем, теперь нас знает больше людей.

Когда мы открылись, ничего подобного на рынке не было: никто особо не знал, что такое ферментированный китайский чай, и тем более не думал делать напитки на его основе. Частично мы взяли конструкт из Азии и адаптировали под Россию, использовав наш миксологический опыт: я много лет был в этой индустрии, делал шоу коктейлей с GQ, у меня до сих пор есть компания Barpoint, которая консультирует рестораны в контексте баров и миксологии. И я по-прежнему участвую в разработке каждого напитка: мы с Тимуром спускаемся в «лабу» и экспериментируем с только что доставленными новыми ингредиентами. Например, совершенствуем крем, работаем над теплым предложением — поле для экспериментов, на самом деле, большое.

Мы действительно долго работали на стартовых решениях, которые дополняли уже смысловыми надстройками, концепциями вроде напитков в «цвете года Pantone». Позже стали смелее — например, сделали японскую коллекцию с полностью черными стаканами и трубочками, благодаря которым человек не видел, что он пьет, а значит, у него не было ожиданий и предвзятости. При этом мы предвидели «горизонт копирования» — два-три года. С ростом локаций и узнаваемости конкуренты стали разбирать и перенимать каждое наше решение буквально по молекулам. Но можно скопировать день сегодняшний, завтрашний никто у нас не заберет. (Улыбается.) Поэтому мы усилили R&D и сейчас будем двигаться в сторону мощных лимитированных дропов, которые будут возникать стихийно и продаваться в течение короткого времени. Как, например, уже сделали с Wonder Matcha — розовым напитком, вышедшим к премьере фильма «Алиса в Стране чудес». Но работу с основной линейкой мы не приостанавливаем — совершенствуем существующее, ищем новое.

Мы не боремся с копированием, иначе всю компанию пришлось бы превратить в юридический отдел и заниматься только этим. Концентрируемся на создании нового опыта и формировании экосистемы, что и позволит нам отстроиться от всех этих «баблтишных».

На старте у нас был инвестор(речь об Эрвине Нисанове, племяннике девелопера Года Нисанова. — «РБК Стиль»), но сейчас мы развиваемся полностью на свои деньги — с помощью франчайзинговой сети. Возможно, мы вернемся к инвестициям со стороны, если захотим быть гигантом с форматами выше нашей головы, но пока все сами.

Мы не успели понять, что из нишевого бренда стали большими и взрослыми, — и не имели под это стратегии. Делали вайбово, весело, дерзко, как бы щелкая всех по носу и ориентируясь на личное понимание того, что хорошо, а что плохо. Была эдакая позиция стартапа, где мы не учли, что уже плотно встали на ноги, а наша узнаваемость вышла за пределы той аудитории, до которой мы могли дотянуться. И что на этом этапе у нас уже должен быть ряд тем, который может затронуть нишевый бренд, но не мы. Кейс с Pims police щелкнул по носу нас.

Был тренд на такие ролики с задержаниями (изначально его снял испанский бренд Cold Culture, но без сексуализированного подтекста, в нем обыскивают одетого парня. — «РБК Стиль»). Модель Карина, с которой мы тогда много работали, повторила его в нашей локации в том числе для личной страницы, но мы тоже могли использовать этот контент. То есть не было какого-то продюсера, который дал техническое задание, что нужно снять именно так, именно с такими ролями и в таких красках. Контент мы всегда согласовываем внутри команды — и моя зона ответственности здесь тоже есть. Мы посмотрели, подумали, что хотим какие-то моменты подправить, и решили: «Прикольно, будет вайбово сделать». И сделали. Причем хотели всех опередить, чувствуя, что другие бренды захотят подхватить тренд. Это был главный стимул — о том, чтобы хайпануть на повестке, мы не думали.

Ролик набрал определенное количество просмотров, и волна стихла — как и со всеми роликами. А потом снова поднялась, причем до небывалого ранее масштаба. Все раскручивалось очень быстро, неконтролируемо и с новой для нас призмой: пока этого не произошло, мы не могли этого предвидеть и рассуждать такими категориями, мыслили «единицей контента». Реакция нам далась очень тяжело. Ударила по команде, по партнерам, по моему ментальному состоянию. Мы все просто офигели.

Не могу точно сказать. Наверное, восприняли бы по-другому. В 2000-х реакция точно была бы другой. Спустя время я уверен только в том, что эти ролики были ошибкой. Согласовал бы я их, находясь в текущей точке? 100% нет. Контент реально задел людей, в том числе часть аудитории, которая любит нас и покупает наши напитки. И такие комментарии с нашей, с моей стороны тоже были абсолютно некорректны. Мы поняли, как важно быть внимательными к тому, что волнует общество, а еще что мы не такие опытные и всезнающие, как нам казалось. Но живем в первый раз — и такую компанию тоже строим впервые. За пять лет я из бармена пришел к тому, что есть сейчас, многому приходится учиться.

Наверное, я еще не осознавал, что меня так плотно связывают с брендом. Как я раньше говорил, Pims развивался отдельно, мы — отдельно. Но, естественно, эта ситуация рассматривалась под микроскопом после прошлой. Я удалил пост, извинился, уже конкретно получил по шапке не только от аудитории, но и от близких. Это было девиантное поведение, опрометчивый и глупый поступок. Мотивации причинить кому-то боль, над кем-то пошутить здесь тоже не было.

Конечно, невозможно игнорировать настолько негативную реакцию аудитории. Это первоочередной маркер, заставляющий задуматься: «Чувак, ты что вообще сделал?» Хотя ты, вообще-то, живешь по принципам, не причиняешь никому зла, делаешь свою работу, думаешь только о том, как совершенствовать бизнес. Второй маркер — это близкое окружение. Ни один человек не упустил возможности меня поругать, покритиковать, обидеться.

Мы много встречались, разговаривали, доносили свою позицию, что мы не поддерживаем насилие. Не только с «Альфой». Крупный бизнес, который давно на рынке, понимает, что не ошибаться невозможно и что у всех бывают кризисы. Партнеры продолжили нас поддерживать, но не в контексте ошибки, а в контексте веры в наше будущее. У нас хорошие напитки, амбассадоры, аудитория — это главное. Кстати, про аудиторию: после скандала я заходил в Pims, видел привычные очереди, как люди улыбаются, общаются. Это меня очень поддержало в тяжелые дни.

Одобрения точно не было, но и никто не отворачивался от нас радикально. Были партнеры, которые говорили: «Извините, нам не близко».

Резонансный кейс также был у Анастасии Мироновой (основательница бренда IRNBY анонсировала кофейные стаканчики с изображениями, в которых многие усмотрели намеки на оральный секс. — «РБК Стиль»). И кофейню, и Monochrome не обсудил только ленивый. Я не хочу быть человеком, который обсуждает чужие кейсы. У меня есть понимание, что бренды ошибаются и что они имеют на это право. Вопрос в том, что они дальше делают с этой ошибкой, какие ценности формируют.

Любое решение о перестановках сопровождается циклом поиска новых людей. Это небыстрый процесс. К тому же в течение всего 2025 года у нас формировались новые цели: мы поняли, что мы большие, и пересмотрели процессы в пиаре, в маркетинге и в других областях. Так что мы просто усиливаем команду.

Генеральной линии нет, поскольку приходится перестраиваться не только внутренне, но и вслед за рынком. Делаем упор на продукт, на дропы — их сменяемость и событийность, на коллаборации. А еще — на формирование мирового сообщества: хотим доносить мысль о том, что напиток, который вы пьете, есть и в России, и в Дубае, и в Таиланде, и на Бали, что «пимсмены» — это люди с определенным складом ума и образом жизни, и за счет этого объединять людей.

Плюс нам действительно нужно больше идти в сторону этичности, осознанности и открытости. В частности, мы будем показывать «внутрянку» команды, потому что за брендом Pims стоят тысячи талантливых людей.

Не хотелось бы, чтобы провокации, выводящие людей на неприятные эмоции, становились трендом. Давайте оставим это искусству — как в фильме «Субстанция», например. Мы видели и обратные мнения о кампании Pims police — кто-то даже называл нас «гениями маркетинга» и делал съемку-оммаж. Это не круто. Контентную слепоту можно пробивать не только контентом, но и офлайн-механиками. Например, подумать над тем, как будет выглядеть и лежать в руке стакан с напитком.

Заходя, например, в ОАЭ, мы сделали много ошибок и проб, провели много исследований и встреч с местными. Поняли, что в Эмиратах не любят самообслуживание. Условно ждут, когда им вынесут напиток к машине, чтобы не выходить самим из-под кондиционера в жару. Причем это касается в основном Дубай Марины, но не Аль-Кузы: там местные и экспаты могут за милую душу стоять в очереди у какого-нибудь ангара.

Если говорить о продукте, то мы сильно расширили линейку кофейных напитков. Арабы не просто любят кофе — это часть их культуры, база, которую нельзя игнорировать. Мы сразу поставили в Pims кофемашину и ввели линейку карак-матчи — взяли за основу карак-чай и добавили туда тапиоку и матчу. Кроме того, сделали свой бленд Zoomer Blend (как оказалось, зумеры любят ароматизированный кофе), но он пока доступен только в Москве.

Да, это и русские специалисты, и адвизоры из числа местных. Но так не в каждой стране. В Таиланде, например, у нас две франшизные точки: ребята сами выбирают стратегию и присылают нам на согласование. Зайдите в соцсети тайского Pims, и вы сразу поймете, что там абсолютно другой контент.

Бали — место для отдыха. А чтобы делать бизнес на острове, нужно там жить. Мы нашли партнера, которому нравится то, что мы делаем, и он захотел открыть на Бали Pims. Изначально планировали маленькую точку, но в итоге она выросла в полноценное кафе в отдельно стоящем здании, где будут не только напитки, но и еда. Нечто похожее мы сделали в Грозном — Pims Cake.

Да, это произошло благодаря местному партнеру. Не знаю мотивации Рамзана Ахматовича, но он туда пришел.

Да, это важная часть нашего OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты. — «РБК Стиль»). Мы много работали с Москвой и Петербургом, знаем, как дотянуться до столичной аудитории, а в регионах другая история, там действительно нужно встраиваться. На первый план выходит соотношение цены и качества.

Мы хотим быть комфортными для людей в регионах, при этом думаем о стоимости напитков в целом — в связи с ростом НДС в 2026 году, инфляцией и, как следствие, снижением покупательской способности. Сейчас мы перестраиваем логистические цепочки и ищем новых поставщиков — проводим тендеры среди международных компаний. Снижение цены не должно происходить за счет снижения качества: никакого «два сиропа, три прихлопа — и готово». Натуральность превыше всего. Потерять качество для нас означает потерять компанию.

В Якутске, например, люди нас ждали. Это очень вайбовый город, мы получаем хорошую обратную связь. Во Владивостоке есть свои тренды, в том числе сильная связь с Китаем. Но мы органично в это встраиваемся, ведь сам тренд на ферментированный чай — азиатский. В южных городах, например в Краснодаре, очевидна любовь к кофе — там, как и в ОАЭ, мы будем больше развивать кофейную линейку. Непросто было со Ставрополем: в городе очень любят местные бренды. А еще — с Новосибирском: мы ошиблись с выбором партнера и локации. Люди просто перестали к нам ходить. Сейчас готовим перезапуск уже с новым человеком.

Как и у любого ресторана и кафе, проблемы, конечно, есть. Но у нас хорошо работает обратная связь: неравнодушные лояльные покупатели могут указать нам на недочеты. В таких случаях мы организовываем аудит и проводим работу с партнером. В целом Pims часто стоит на фудкортах, где, как мне кажется, нет высоких требований к сервису. Но они есть у меня: обо всех проблемных точках мне может рассказать один напиток, если вижу, как в «пимсе», допустим, провалился крем.

Скорее не выключаюсь. Могу запросто ответить гостю в социальных сетях, если он жалуется на качество или работу персонала. Для меня это приоритет, все остальные вопросы — технические, по коллаборациям или показателям решаю уже в общем режиме, если мое участие необходимо. Конечно, ты горишь, не уделяешь время себе и родным, но что поделать — таков растущий бизнес.

Говард Шульц (бывший председатель совета директоров и CEO Starbucks. — «РБК Стиль»)от процессов до последнего не отключался. С Тимом Куком (генеральный директор компании Apple. — «РБК Стиль»)то же самое. Я могу отпустить операционку, деятельность по контролю, надзору и так далее. Но всегда будут появляться новые задачи. Ни один сторонний СЕО не знает процессы и продукт лучше, чем люди, которые его построили. Да и вряд ли кто-то будет с таким вниманием следить за тем, не проваливается ли крем через напиток. (Улыбается.)

Мы можем говорить смело, если знаем, что никому не вредим. Но для нас смелость еще и в том, чтобы говорить открыто, признавать неудачи, которые в бизнесе происходят в восьми из десяти случаев. Говорить языком провокации, которая может вызвать негатив у людей, — точно нет. И вообще, никому не советовал бы это делать.