Cовладелец пекарен «ЦЕХ85» — о ребрендинге и свободе жить не всерьез

Мы пошли по не самому простому пути. В Питере безумная концентрация пекарен, они буквально на каждом углу. Если поблизости нет пекарни, значит, вы оказались на какой-то странной улице и что-то пошло не так. Основатели сетевых пекарен стремятся поймать поток и открывать пекарни на углу, там, где есть бизнес-центры, или в спальных районах.

Вначале мы не ориентировались на эти правила и уступали другим сетевым пекарням. Опасались брать точки с высокой арендой и передавать их партнерам — это повышало риски. Гарантий, что будет поток людей, не было. Кроме того, это и риски для партнеров: одно дело взять точку с арендой за 300–400 тыс. руб., другое — за 1 млн руб. или даже 1,5 млн руб.

Мы до сих пор придерживаемся следующей позиции: люди нас оценивают за качество, и за него мне не стыдно. При этом цена в среднем может быть выше на 10% по сравнению с остальными пекарнями. Всегда есть выбор: можно снизить качество и пойти в массы — тогда у тебя будет больше входящих запросов. Мы же исходим из того, что наш клиент более взыскательный. Он ценит нас за качество продукта, атмосферу и за то, что в наши пекарни ходят люди со схожими ценностями. Им не хочется зайти в первую попавшуюся пекарню, и они готовы пройти лишние 100 м, чтобы попасть в любимое место. Поначалу мы также завоевывали сердца людей через систему лояльности. Она очень хорошо сработала, было много скачиваний приложения.

Вообще, вероятность успеха пекарни не всегда можно оценить по стандартным параметрам. Приведу пример: есть «Булочные Ф. Вольчека», они прекрасный пример того, что дешево не значит плохо. В концепции ноль маркетинговых решений, практически пустой сайт с контактами, но очень сильно сработало сарафанное радио и локации в «углах», о которых я говорил. Наши пекарни, кстати, Вольчек называл «веселенькими» за яркие цвета в дизайне. Кстати, то, как он нас назвал шесть-семь лет назад, воплотилось в нашем сегодняшнем слогане «Свобода жить не всерьез».

Мы хотели, чтобы заведение было универсальным — не утренним, не вечерним и не обеденным. Это нам удалось: люди, действительно, приходят в разное время суток, поток равномерный. Это позволяет иметь небольшое количество персонала в каждой точке. Кроме того, в пекарнях нет кухни, что тоже помогает минимизировать потребность в большом количестве сотрудников.

С самого начала планировали делать именно сеть, а не одно-два заведения. Про 150 точек в Петербурге я тогда даже не думал, даже цифра 85 казалась невозможной. Но мы сразу делали ставку на централизованное производство. Это позволяет контролировать качество, а нам это важно.

Всем вышеназванным запросам отвечал формат пекарни. Кроме того, мне очень нравилась ватрушка в «Штолле», и мы решили сделать что-то похожее. Мы также придумали «цехобоны» (аналоги «синнабонов») и фирменные эклеры. Продукты отлично выдерживают транспортировку, что тоже важно для нас. Кроме того, люди всегда любили сладкое.

Доминирующая — женщины в возрасте 20–45 лет. А вообще, это люди, которым важно качество продукции, и те, кому созвучны ценности бренда. В последнее время мы также развиваем детское направление (позиции для малышей в меню, мастер-классы, интересные детям коллаборации и прочие созвучные вещи), чтобы привлечь семейную аудиторию и вырастить новых поклонников бренда.

Качество продукции: мы не используем маргарин. И собственное производство. Я сам часто ем в наших пекарнях. Вторая часть успеха — позиционирование. Когда ты попадаешь в соответствие «цена и качество» и аудитория чувствует твои ценности, случается химия. В Петербурге это точно присутствует, и в Москве есть все шансы поймать этот «мэтч». Кстати, в нашей обойме также есть собственный бренд деликатесов — «Медовое»: он представлен во многих пекарнях. Продукция «Медовое» используется при изготовлении позиций из меню «ЦЕХ85». Это также отличает нас от остальных сетевых кофеен и пекарен.

Выйти в Москву оказалось сложнее, чем запускать бизнес в Петербурге. В столице больше тех, кто придерживается здорового образа жизни, выше стоимость услуг и продуктов, но при этом меньше сетевой конкуренции наших форматов. Все, конечно же, будет успешно работать, но потребуется время, чтобы собрать команду, наладить логистику, найти на все это деньги.

Хотелось бы больше зарабатывать и меньше тратить. Мы планировали выйти на московский рынок задолго до того, как это произошло, но искали площадку для производства. Для нас это важно: мы торгуем тем, что производим сами, поэтому большая часть продукции для московских пекарен готовится в Москве.

Также нужно было найти распределительный центр, чтобы какие-то продукты привозить из Петербурга и в охлажденном виде передавать их в московские точки. Это была самая дорогостоящая задача. Мы все еще продолжаем собирать команду, она еще неполноценная. Пришлось привлечь сотрудников из Петербурга, которые помогают и обучают команду в Москве.

На самом деле все, что я сейчас называю, это рабочие моменты. Просто когда ты один раз наладил процессы, то чувствуешь себя так, будто бы окончил университет, а теперь тебе надо пройти профессиональную переподготовку. Именно так мы себя ощущали, когда запускались в Москве. Опыт расположения точек в Петербурге также оказался крайне важным.

Важны площадь пекарни, в идеале не менее 80 кв. м, ее внешний вид, дом, в котором она находится. Увы, первая точка в Москве с точки зрения локации была не очень удачная — мы открылись на территории ЖК Life рядом с метро «Варшавская». Жилой комплекс новый, и пока там заселены всего несколько домов. Потенциал у этой точки хороший, но нужно время на развитие и заселение района.

Хотим в три раза больше точек, чем в Петербурге, — 500. Но когда это случится, не знаю. Сейчас у нас четыре пекарни в Москве, и одна находится на стадии строительства. Ближайшая цель — прийти к десяти точкам в месяц.

За последние несколько лет мир сильно изменился, и для нас тоже пришла пора ярких и громких обновлений. Сети «ЦЕХ85» уже восемь лет, и это первый наш ребрендинг, а потому и такой масштабный. До этого мы вносили лишь «косметические правки». Чуть-чуть меняли логотип и в итоге пришли к более простым шрифтам, а визуал, наоборот, сделали более ярким и даже провокационным. В рамках ребрендинга мы обновили интерьеры пекарен и фирменный стиль, стали использовать больше диджитальных инструментов, начали ярче транслировать в социальных сетях свое позиционирование. Мы вытащили из себя ту фразу, которая с самого начала отвечала нашим ценностям, и сделали ее слоганом. Звучит она так: «Свобода жить не всерьез». Ее можно повесить перед входом в офис или над столом генерального директора. Это одна из основных наших идей. Для нас важно умение смеяться над собой.

У нас все точки уникальны, за интерьер в каждой отвечает дизайнер Вадим Че. Пространства стали более светлыми и минималистичными. Мы оставили некоторые фирменные элементы, например кирпич, но придали им современные черты. Для этого активно комбинируем элементы светлого дерева с фирменным приглушенным синим цветом. Кроме этого, заметную роль в интерьере стали играть диджитал-борды: меню, реклама, киоски для оплаты заказа и другие детали. От темных интерьеров с красным кирпичом и приглушенными оттенками мы перешли к светлым, воздушным, немного скандинавским.

Мы получили большое количество положительных отзывов в соцсетях, подписчики смеялись вместе с нами. Негатив, конечно, тоже присутствовал, но к нему мы были готовы. В результате получили именно то, к чему стремились, — мы дали людям возможность высказать свое мнение. Это и есть та самая свобода жить не всерьез. Кампания стала вирусной и получила более 1 млн просмотров во всех соцсетях.

Диджитализация бывает внешней и внутренней. Первая подразумевает взаимоотношения с клиентами. В этом направлении мы внедрили экраны для самостоятельного заказа — это не что-то новое в индустрии, но все же важное. За границей подобная функция много где встречается, и, как мне кажется, большая часть заказов совершается именно таким путем. У нас все же в большинстве случаев в магазинах есть продающая витрина.

Экраны на кассе тоже хорошо работают: человек видит состав своего заказа и сумму, параллельно крутится какая-нибудь реклама. «Сбер» сделал классные и модные терминалы оплаты, и мы их тоже внедряем. Когда ты заходишь и видишь старинные терминалы, пугаешься, словно крокодил выполз. На мой взгляд, меню также должно транслироваться на телевизорах. На самом деле нет ничего гениального в том, что я сейчас перечисляю. Просто бери и применяй современные решения. Но далеко не все готовы это делать.

Внутренняя диджитализация — более сложная работа, которую не видно «под капотом». Это построение внутренней эффективной IT-платформы, взаимодействие между точкой и производством, логистика. Очень важно уделять внимание взаимоотношениям с партнерами по франшизе. Здесь мы постоянно ведем работу для повышения диджитал-уровня.

Такая модель бизнеса добавляет сложностей: ты пускаешь в свое дело новых незнакомых людей. Приходится проводить строгий отбор. Есть недовольные партнеры, но есть и настоящие амбассадоры, которые любят свое дело. Ценность и качество бизнеса и самого бренда определяется не только гостями, которые покупают булочки, но и теми, кто приобретает франшизу. В Петербурге у нас на нее очередь.

В Москве пока такого ажиотажа нет: нас еще не так хорошо знают. Но надеюсь, что через несколько десятков точек мы к этому придем. Люди пока все еще боятся массово заходить в подобный бизнес и новый для них бренд: хотят сперва увидеть, что у кого-то это пошло.

Кроме того, я устал от розницы — это как тянуть на себе поезд с составом из тысячи вагонов. Мне нравится создавать продукт, который человек ест, — хочется концентрироваться на производстве, логистике, маркетинге, формировании бренда и ядра бизнеса.

В целом модель франшизы нас устраивает с точки зрения развития и финансово, она нам больше по душе. Мне кажется, что чем сильнее ты концентрируешься на чем-то одном, тем лучше результат.

Это как собеседование при приеме на работу. Практически сразу можно понять, подходит ли человек. Часто среди желающих появляются мои друзья и знакомые, многие приходят со своими помещениями, и это большое преимущество при отборе. Как раз свободные места — камень преткновения: за них в Петербурге идет большая борьба. Хочется верить, что однажды процесс будет настолько оптимизирован, что приложение будет подбирать тебе площадку, а какой-нибудь робот «Яндекса» — оперативно привозить подписывать договор, чтобы никто не успел перехватить твое место.

Важно, чтобы у вас была разумная идея и существовали похожие и успешные модели бизнеса. Верить в свое дело и не думать, что все быстро выгорит. Если рано сдаться, то велика вероятность пополнить статистику проектов easy in — easy out. Я удержался, хотя соблазны все бросить были велики. И чересчур оптимистичным тоже быть не стоит. Важны и базовые вещи: более глубокое личное погружение в бизнес и хорошая команда.