Глава Melon Fashion Group — о том, может ли в России появиться своя Zara
Melon Fashion Group не нужно выдумывать сторителлинг — история сделала все сама. Компания выросла из известной на весь СССР ленинградской швейной фабрики «Первомайская заря», которая после распада страны не пришла в запустение, а обрела вторую жизнь силами иностранных инвесторов и, конечно, благодаря смелости и смекалке самих «первомайцев».
На сегодняшний день в портфеле фешен-ретейлера пять брендов: Zarina, Befree, Love Republic, Sela и новый IDOL, — суммарно открывших более 900 магазинов в 170 городах России и за ее пределами.
«РБК Стиль» поговорил с Михаилом Уржумцевым, генеральным директором Melon Fashion Group, когда-то пришедшим на «Первомайскую зарю» практикантом, о том, как это стало возможным: какая суперспособность (и супергероиня) помогла трансформировать бизнес и пройти через все кризисы, как текущая обстановка повлияла на бренды, почему они вынуждены отшивать коллекции за границей и что нужно, чтобы поднять отечественный легпром.
Ваш папа был актером. Как вышло, что вы нашли себя на сцене не театральной, а модной?
У меня не только папа был актером, но и мама актрисой. Я буквально рос в театре и планировал связать с ним жизнь. Но папа не был воодушевлен моим стремлением пойти в театральный — видимо, зная всю «внутрянку» актерской профессии. Поэтому я поступил в Инженерно-экономический институт. Когда нужно было найти место для практики и подготовиться к дипломной работе, по знакомству попал на фабрику «Первомайская заря». Сегодня говорю, что пишу диплом уже 30 лет и никак не могу закончить. (Улыбается.)
В то время модной считалась карьера в банке — если ты туда попал, то жизнь удалась. Поэтому, когда после института знакомые спрашивали, как у меня дела, и слышали в ответ, что я на швейной фабрике, очень удивлялись: где я и где производство? У меня было много порывов все поменять, но папа, мой беспрекословный авторитет, посоветовал остаться хотя бы на год: «Уйти ты успеешь всегда, а вот опыт работы на фабрике может пригодиться в жизни».
За этот год произошли интересные события: на фабрике началась эпопея с привлечением иностранных консультантов, а я был почти единственным, кто знал английский язык. Стал учиться маркетингу, под которым тогда каждый понимал что-то свое, а после появления инвестора помогал как референт и переводчик. Поскольку это были разговоры о бизнесе, производстве и ретейле, которые велись между главой «Первомайки» Галиной Генриховной Синцовой и новым акционером Дэвидом Келлерманном, я впитывал все как губка, у меня формировалось свое понимание процессов, где европейское видение бизнеса накладывалось на российскую действительность. Этот симбиоз меня полностью поглотил.
В интервью вы часто называете Галину Генриховну музой, легендой. Придя к ней практикантом, со временем оказались на одном уровне — удивительная история.
Большинству до Галины Генриховны не дотянуться, мне, во всяком случае, точно. Решения, принятые ею на фабрике, казались мне, тогда еще юноше, естественными, и только с годами я понял, какая смелость, адаптивность и человеколюбие для этого были нужны.
Галина Генриховна реализовалась как производственный управленец, который вывел «Первомайку» во флагманы легпрома СССР. Все, что тогда требовалось от фабрики, — шить как можно больше: производители присылали ткани, дома моделей — лекала и образцы, приходила разнарядка, куда и сколько отгружать готовой продукции. Все работало как часы. Но вскоре эта система рухнула и не осталось ничего, кроме швейных машин и людей, которым нужно было кормить себя и свои семьи. Тут, мне кажется, весь потенциал Галины Генриховны и раскрылся. Стараясь спасти фабрику, она переориентировала производство на пошив коммерческих заказов из-за рубежа, а потом приняла решение продать контрольный пакет акций Келлерману, непростое для себя — поколение «красных директоров» восприняло этот шаг крайне негативно. Взыграла советская гордость: лучше пусть фабрика умрет, но умрет нашей, чем возродится, но с интеллектом другой страны. Но годы расставили все и всех по своим местам.
Какие у вас сейчас отношения с Галиной Генриховной?
Она отошла от активного управления компанией, но всегда первой придет на помощь, поделится мудростью, подскажет, как бы поступила в той или иной ситуации.
Есть ли в MFG сотрудники, которые работают в компании так же долго, со времен «Первомайской зари»?
Конечно. Есть люди со стажем и 30, и 40 лет. Некоторым уже за 80. При этом все не только конкурентоспособны, но и адаптивны — способны подстраиваться под ситуацию в стране и меняющуюся структуру компании.
Многие российские дизайнеры говорят, что с удовольствием работали бы с локальными фабриками, но делать это сложно как раз из-за преобладающего советского мышления, стремления действовать так, как привыкли, а не так, как того требует рынок. В результате бренды вынуждены обращаться к зарубежным фабрикам, в то время как наши сидят на игле госзаказов.
Госзаказ — удобная форма существования. Здесь не нужно быть гибким, конкурентным с точки зрения поисков заказчиков. Ты налаживаешь оборудование на определенный тип продукции, шьешь его, и этого достаточно, потому что государство платежеспособно. Тебе не нужно связываться с ретейлерами и брендами, с их горящими сроками, претензиями по качеству, необходимостью придумывать все новые и новые модели. Людей, которые инвестируют в это производство, можно понять: им нужна окупаемость, и, получая госзаказ, они знают, что это стабильно, понятно, прогнозируемо.
Вы выросли из производства, но на этапе реструктуризации бизнеса от него отказались и сейчас отшиваете коллекции за рубежом. Почему?
За 20 лет работы у нас сложился пул надежных партнеров в разных странах: в основном это Китай, Бангладеш, Индия, Вьетнам, с недавних пор Узбекистан, Турция. Мы доверили им всю производственную часть, чтобы получать модели, которые нам нужны, в сроки, которые нас устраивают, и по ценам, которые позволяют нам быть конкурентоспособными на рынке. А сами фокусируемся на создании коллекций и их продвижении. То есть мы продумываем дизайн, отшиваем образцы в том числе в нашем экспериментальном цехе в Петербурге и отправляем их партнерам. Они сами ищут необходимые ткани, пряжу, фурнитуру и даже субподрядчиков, если в этом есть необходимость. В оговоренные сроки мы просто консолидируем груз и по теперь уже новым логистическим цепочкам везем в Россию, а после распределяем по магазинам и онлайн-каналам.
Что-то мы, безусловно, пытаемся производить здесь. Нам бы очень хотелось, чтобы в России появились производства, готовые взять на себя работу по поиску и подбору тканей, пошиву, отгрузке вещей в определенное время и по определенной цене. Это позволило бы нам, с одной стороны, поддержать отечественный легпром, а с другой — избежать проблем с логистикой и быть уверенными в том, что мы здесь, рядом, можем производить что угодно и когда угодно. Если в стране будут появляться компании, у руля которых встанут те самые адаптивные профессионалы, ориентирующиеся на потребности рынка, то мы своими объемами загрузили бы их по полной. И таких заказчиков в России много. Но конечно, проблема не только в адаптивности, но и в серьезных вложениях. Немногие готовы инвестировать вдолгую, учитывая все турбулентности в стране.
Если в стране будут появляться компании, у руля которых встанут те самые адаптивные профессионалы, ориентирующиеся на потребности рынка, то мы своими объемами загрузили бы их по полной.
Какой объем сейчас отшивается в России?
Порядка 1%. Но поскольку мы выпускаем в год около 50 млн изделий, выходит 500 тыс. на страну — не так уж и мало. И эта цифра растет вслед за ростом компании.
Учитывая все вышеперечисленные факторы, на создание аналога Zara в России можно не рассчитывать?
Думаю, в принципе не нужно создавать то, что уже создано. Это не работающая стратегия в долгосрочной перспективе. Весь мир уже много лет смотрит на Zara, на Inditex (компания-владелец сетевых магазинов) в целом и хочет повторить их успех, но пока это еще ни у кого не получилось. Наверное, дело в каких-то тонких материях, неподвластных аналитике. Точно так же невозможно создать свой H&M, Gap, Mango и Befree. В каждой концепции есть что-то уникальное, благодаря чему бренд живет, развивается, цепляет покупателя и отличается от конкурентов. Можно по аналогии адаптировать подиумные коллекции под массмаркет, но Zara копирует далеко не все модели, а только те, которые лучше чувствует и которые «бьются» с ее аудиторией. И вообще, экономика Zara строится на другом. Любой фешен-ретейл делает остромодные капсулы, но это лишь проценты ассортимента и продаж. Основа — проверенные годами позиции, за которыми и идет покупатель. Они не зависят от трендов.
Можно подумать, что Zarina получила свое название как раз от Zara и связанных с ней амбиций. Но на самом деле там спрятана «Первомайская заря». А как возникло название Melon Fashion Group?
Расскажу историю так, как ее помню я. Это был 2005 год. Акционеры как раз приняли решение о диверсификации бизнеса: недвижимость, принадлежащая «Заре», останется одной компанией, а под модное направление будет создана сестринская. На тот момент у нас уже было два бренда, Zarina и Befree, и мы чувствовали, что со временем их станет больше. Поэтому название Fashion Group сложилось сразу. Но этой «группе» надо было дать какую-то характеристику, и вот над ней мы думали довольно долго. Что-то не нравилось, что-то уже было зарегистрировано в Роспатенте. А сроки поджимали. И вот мы сидели промозглой петербургской осенью с акционерами, крутили названия и так и этак, ели фрукты, в том числе дыню. Для иностранцев вкуснейшая узбекская «торпеда» была в новинку. Вдруг решили проверить, свободно ли название Melon — оказалось, да. Подумали, что Melon Fashion Group — очень даже неплохо, есть такой флер кусочка сладкой моды. А два года назад, собираясь выходить на IPO, узнали, что melon в английском языке обозначает еще и большую прибыль, которая делится между акционерами. Получается, в 2005-м мы напророчили себе бизнес-будущее, вкусив в ночи узбекской «торпеды».
Неужели до названия IDOL никто раньше вас не додумался?
Для нас это тоже стало большим удивлением. Как и название Love Republic («Республика любви»), которое мы зарегистрировали в 2009 году.
В каком порядке появлялись бренды и в чем были их принципиальные отличия?
Первым в 1993 году появился бренд Zarina, через который мы продавали все, что отшивала на тот момент «Первомайка». Мы долго жили иллюзиями, что это первый бренд одежды в принципе, тем более предназначенный для состоявшихся женщин. В 2002-м возник Befree — сначала как зонтичный бренд, объединивший продукцию Zarina, Kellermann, Ci Mi, а уже потом как самостоятельный, с молодежной направленностью. Спустя семь лет купили небольшую сеть Taxi у Сергея Пластина, который тогда хотел сконцентрироваться на развитии Kira Plastinina, и запустили Love Republic — бренд по сей день нацелен исключительно на женскую аудиторию и верен своей гедонистической концепции. Следующим в 2019 году мы приобрели основанный еще в 1991-м бренд Sela и за четыре года изменили в нем все, кроме названия. Даже команду собрали заново, уже не в Москве, а в Петербурге. Плюс добавили слоган Moms & Monsters, говорящий о том, что это бренд для мам и детей. Правда, я все время слышу от женщин, что monsters — это не только про детей. (Улыбается.) Поэтому мы приняли решение вернуть ему мужскую линию.
Все четыре бренда работают на разные целевые аудитории. Они немного отличаются по цене, но это все массмаркет. Своим новым брендом IDOL мы впервые заходим на территорию так называемого доступного премиума. И, кстати, IDOL — аббревиатура от I Do Life («Я делаю свою жизнь»). Ничего языческого там не предполагается. Это бренд одежды для людей, нацеленных на самосовершенствование и успех, они построили свою жизнь сами. Отсюда выбор таких амбассадоров, как Дмитрий Нагиев и Светлана Ходченкова.
Запуск пятого бренда, новых линий, масштабных кампаний. Кажется, что вы задышали полной грудью. Что мешало сделать это раньше?
События последних лет, когда международные фешен-ретейлеры стали уходить с российского рынка, заставили нас подумать о том, где теперь наше место. Раньше мы осознавали его очень четко — готовились к IPO, резво проходили все подготовительные этапы. Компанию высоко оценили инвесторы и эксперты индустрии. Мы были в отличной форме. Но весной 2022 года пришлось развернуть фокус и понять, сможем ли мы использовать возможности, которые открываются, наверное, раз в жизни.
Можно рефлексировать по поводу происходящего в мире, но, как бизнес, мы обязаны всегда искать точки для развития. Параллельно с тем, чтобы предпринимать шаги по расширению своего присутствия, торговые центры начали уставать от закрытых дверей, а бренды — от потери денег на аренду. Площади стали освобождаться. И они были большими. Мы понимали, что ассортимент на 500 кв. м невозможно растянуть на 1,5 тыс. кв. м. Поэтому принялись расширяться: у Zarina появилось мужское направление, у Love Republic — премиум, у Sela — одежда для младенцев, теперь и мужская линия, Befree расширил свое предложение для молодежи и подростков. Поэтому да — площади и конкуренция с претендующими на них фешен-ретейлерами сделали свое дело.
Справедливо ли считать, что по той же причине вы развернули фокус с развития в небольших городах, где зарубежный массмаркет представлен не был, в сторону городов-миллионников?
Мы всегда старались присутствовать в лучших торговых центрах, где бы они ни находились. Поэтому развитие происходит постепенно и везде в зависимости от эффективности бизнеса и доступности для наших покупателей.
Даже если эти покупатели не в России?
Нам казалось, что благодаря схожим бизнес-процессам и ментальности мы сможем развиваться еще и на Украине и в Белоруссии. На Украине бизнес у нас был, но по понятным причинам я говорю об этом в прошедшем времени. В Белоруссию мы зашли несколько лет назад, посмотрели, насколько наш продукт может быть интересен местным жителям, и сейчас активно развиваем там розничную есть. Еще мы есть в Казахстане, Армении и Киргизии, но через партнеров по франчайзингу, которые знают этот рынок лучше, — все же он чуть отличается. На Ближнем Востоке, куда сейчас устремились многие российские компании, ментальность совсем другая — в нашем случае, если там и открываться, то больше для имиджевых целей, а это пока не в приоритете.
За покупателя вам приходится конкурировать не только с фешен-ретейлерами, но и с маркетплейсами. Что происходит в этой области?
Что онлайн-торговлю нельзя игнорировать, мы поняли еще в 2015 году. И решили: «Не можешь победить врага — стань его другом». С тех пор мы много встречались и с Wildberries, и с Lamoda, обсуждая рынок и то, чем мы можем быть друг другу полезны. Это вылилось даже не в сотрудничество, а в тесное партнерство. Если вы зайдете на Wildberries, то увидите наши бренды в топе. Треть наших продаж на сегодняшний день приходится на онлайн.
Это и прямые продажи, и через партнеров?
Да. Кто бы что ни говорил, маркетплейсы генерируют значительную часть онлайн-продаж у любого бренда, который там представлен. Хотя я уверен, что успех именно в балансе онлайна и офлайна, ни один канал не убьет другой. Офлайн больше будет развиваться как формат досуга, особенно в регионах, где, кроме торговых центров, в выходной день особо некуда пойти.
Есть ощущение, что аудитория Wildberries не сильно обращает внимание на бренд. Главное — цена и быстрая доставка.
Не соглашусь. Ведь при сопоставимой цене бренд хоть какое-то значение, но имеет.
Как удается держать низкие цены сейчас, на фоне ослабления рубля?
Это сложная история, поскольку мы валютозависимый бизнес и в то же время наши цены должны быть максимально доступными, несмотря ни на что. Конечно, бывают ситуации, когда компания не может не отреагировать на скачки курса, иначе прекратит свое существование. Но мы стараемся не делать резких движений. Нам это еще раз четко дал понять пример прошлого года, когда курс подскочил до 120 руб. Казалось, это не предел, но в течение трех месяцев он опустился до 50 руб. Что мы делаем? Все время ищем лучшие решения по цене для покупателя, по срокам и логистическим цепочкам, перестраивая процессы, если это необходимо.
И снова на первый план выходит адаптивность. Как вообще удается сохранять чистоту рассудка и не опускать руки? Только прошли через один кризис, как жизнь подкидывает другой.
Думаю, закалка имеет свое значение. Каждая новая критическая ситуация в России с точки зрения бизнеса переносится легче. Мне кажется, ни один западный бизнесмен в наших реалиях не выдержал бы. В этом плане российские предприниматели — уникумы. Тем, кто не сдался и продолжает работать, надо поставить памятник при жизни.
Конечно, ничего бы не получилось без команды — мы практически в одном составе пережили и 2008-й, и 2014-й, и 2020-й, и 2022-й, много чего видели и вынесли. Эта стойкость — то, что Галина Генриховна и ее команда заложили в нас еще в 1990-е. Тогда нас было 2 тыс. человек, сегодня 8 тыс., но командный дух будто становится только сильнее.