Ресторатор Евгения Качалова — о винном баре, гастромафии и танцах

Читать в полной версии

Как все начиналось

В ресторанный бизнес я попала абсолютно случайно. В какой-то момент решила переехать из Петербурга в Москву и сначала работала в банке ВТБ, в этом был определенный челлендж, и я хотела кое-что доказать родителям. Работа в банке у меня не сложилась, и когда я увольнялась, кажется, никто не расстроился. Дальше я попала в индустрию фотографии, а потом пять лет проработала в компании «Марин Экспресс», развивая винные бутики «Виниссимо».

В какой-то момент поняла, что пора начинать свое дело. При поисках инвестора сделала ставку на винный бутик, потому что знала, как работать с этим форматом. У инвестора в планах был винный бар, но я предложила сделать винотеку. На тот момент у меня уже были свои покупатели, потому что винные магазины, как правило, привлекают больше корпоративных клиентов. Начали мы как магазин, но поняли, что схема не работает. Ведь нам пришлось выйти на рынок и продавать вино по непривлекательной магазинной цене. Люди приходили, пробовали вино, но ящиками его не скупали.

В зале стояло три стола, за которыми гости охотно собирались. Мы поняли, что они не покупают вино в том формате, в котором нам бы хотелось, из-за неподходящей цены. И тогда мы решились запустить бар.

Концепция винного базара

В Москве работает уже пять «Винных базаров». Вначале мы совместили бар с винотекой, но затем заменили ее винным базаром. В формировании концепции участвовали не только лично я и сотрудники компании, но и посетители. Не буду лукавить: когда мы открылись, очереди не было, мы стояли пустые.

Но я придерживаюсь точки зрения, что никогда нельзя сдаваться. Многие рестораны считают, что если у них в первый месяц не садится посадка, то все, надо закрывать проект. Я своим опытом доказываю, что успех — в упрямстве. Если продукт у тебя хороший и ты в нем уверен, то надо дать ему время, чтобы его полюбили гости. Мы только с шестого месяца вышли в ноль и стали показывать нарастающую прибыль.

Наша концепция формировалась на ходу. В какой-то момент я вышла в зал и решила разговаривать с гостями. Семь лет назад невозможно было представить, чтобы владелец ресторана непринужденно общался с посетителями и даже сам варил им кофе.

Когда мы стали расширяться, я поняла, что нужно искать похожих на меня по темпераменту сотрудников, которые будут болтать с гостями и выстраивать своего рода коммьюнити. В результате появилось место, где рождались интересные активности. К примеру, мы ввели торги. Эта была сложная в реализации идея, но нам удалось. Приходит покупатель и начинается торг. Задача нашего сотрудника — дать не максимальную скидку, а среднюю. Так в формате игры с клиентами торгуются за бутылки от 2 тыс. руб. На торги также выставляются блюда — элемент игры едой вносит разнообразие.

Наше новое развлечение — бутылка в клетке, к которой надо подобрать код. Мы выписываем разные коды на лист, и только один из них правильный. Если клиент набирает счет на 3500 руб., то может попробовать набрать код (количество попыток зависит от финальной суммы чека). Если он угадывает, то получает бутылку.

«Винный базар» стал родоначальником идеи маленького бара, которая разошлась по городу. Маленькие кухни по 9–10 кв. м появились именно у нас, до этого абсолютно никто не верил, что такое возможно.

Свою роль в успехе также сыграл кризис 2014 года. У всех был отток, а у меня приток. Что привлекало клиентов? Низкие цены, приятные дегустации, милые официанты, нестандартное заведение с приятным дизайном. Мы же привыкли, что надо вложить пару миллиардов и тогда, может, что-то получится, а мы вложили 5 млн руб.

Кроме того, на тот момент все бары были чопорные, сложные — с белыми перчатками, а мы звали всех в толстовках и кедах. Главное — пейте вино и веселитесь. Наш винный бар получился, скорее, озорным коктейльным заведением.

Проект «Танцы»

На день рождения сестры мы приехали в Санкт-Петербург и решили сходить в винный бар. Ближе к вечеру нам захотелось танцевать, но в заведении играл жесткий рэп, а хотелось чего-то девчачьего. Несмотря на попытки договориться с диджеем, мы ушли ни с чем. Я поймала себя на мысли, что после алкоголя, особенно вина, хочется танцевать, но скорее под попсовую музыку, чем под техно.

Вернувшись в Москву, я поделилась с командой мыслью о том, что дискотеки ушли в прошлое, но людям по-прежнему хочется танцевать. Через два дня стало известно, что доступно помещение Petit Pierre, куда я однажды пришла с подругой в пятницу и удивилась, почему в таком приятном атмосферном месте мы сидим одни.

Там хорошая энергия. Получив это место, нам не с чем было бороться. Из всей сети это самый прибыльный проект и самый маленький по вложениям, мы его выкупили за очень небольшие деньги. Кухню не трогали, поменяли декор, сделали световые инсталляции, поставили винный стеллаж и установили веранду. С самого первого дня у нас была полная посадка, и мы не справлялись. Клиенты жаловались на обслуживание, что все медленно, но это не мешало заполнять бар полностью.

Что привлекало людей? Танцы в пятницу и субботу. В остальное время проект работал как обычный бар. До одиннадцати часов гости сидели за столиками, слушали диджея, а потом начинался танцевальный драйв. Кроме того, я сразу поняла, что хотят клиенты — не только модную музыку, а попсовые мелодии, под которые легко танцевать. «Шальную императрицу» у нас не ставят, но Федука, Queen и разное ретро. Это не новая концепция, но мы сделали ее с другого ракурса, заменив привычный формат дискотек на винный бар с танцами.

Бар «Игристый»

Следующий проект был сложный. Мы сперва нашли помещение и под него придумали концепцию. Здесь мы не стали инновационными, а открыли шампанерию — это история про самые разные игристые вина по доступным ценам. У нас есть «Опиум» — отдельный бар внизу, где проходит «Гастромафия». Гости собираются за большим столом, с закрытыми глазами пробуют блюда и пытаются угадать, кто среди гостей мафия — заменившая ингредиент в блюде. Все это проходит в сопровождении вина, конечно. Замечательный формат для компаний, особенно на случай корпоратива. Стоимость участия демократичная — 2500 руб. с человека.

«Игристый» получился не сразу, мы за него боролись, меняли энергетику в зале и следили, чтобы все было хорошо. В итоге прибыль поползла верх только через девять месяцев. Интересно, что после пандемии мы пошли вверх. Мы решили сделать упор на гастросочетания. За это взялся наш талантливый шеф-повар Женя Насыров, благодаря которому у нас получился прорыв по уровню и качеству еды, чего стоит суп из топинамбура и тартар с вяленой вишней. Это оценили гости и профессионалы. Проект стал финалистом национальной премии «Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса» 2020 года.

Бистро «Французы»

Из всех проектов он пока мой фаворит. Сейчас в моде минимализм, а наши первые проекты очень детальные, с уютом. Во «Французах» меньше всего деталей. Изначально «Французов» владельцы отдали нам под управление, но не так давно мы его выкупили и открывали сами после пандемии, в сентябре.

Этот проект — новая точка развития для меня. Проблемы, с которыми я столкнулась здесь, были для меня в новинку. Я не боюсь сложностей, и проект — моя личная история проработки, чтобы идти дальше. Это невероятная школа, которая вновь меня привела к заключению: никогда не надо сдаваться.

Я четко понимаю, что существует такой момент, когда нужно закрыть дверь, но есть ситуации про «не сдавайся». И мне кажется, что важно научиться слышать себя. Если понимаешь, что у тебя есть силы, задор и «я справлюсь», тогда надо идти дальше. Если ситуация складывается так, что ты не хочешь никуда идти, тебе все это не нравится и больше невозможно продолжать — тогда надо закрывать дверь.

Во «Французах» я этого не чувствую и интуитивно считаю, что он успешный и хороший проект. Летом снимем окна, положим подушки и столики и будет очень душевно. И здесь замечательная кухня на каждый день.

Ресторан Bazar Mangal

Наш новый проект — про шашлыки. Мы решили сделать модную историю про традиционную простую гриль-кухню, которая, как правило, ассоциируется с пикниками, природой, стрит-фудом. У нас шашлыки подаются на больших медных тарелках. Кроме того, в меню много закусок-мезе. Такой подачи в Москве я не видела.

Сейчас мы вводим восточные блюда под восточные. Помимо основных шашлычных позиций, можно будет попробовать рыбу в лаваше, бараньи ребра, разные блюда на мангале.

Bazar Mangal — это мясной ресторан, который оценят мужчины. Но мы задумывали проект так, чтобы и девушкам здесь было хорошо и вкусно. Они могут выбрать курицу, лосось, халумис или овощи на гриле. Кроме того, у нас много демократичного вина и мы постепенно добавляем элементы бара, за который нас любят и ценят.

Проект «Crosta»

Это тоже новый этап для меня — реновация и пиццерия. «Crosta» мы открыли на месте наших «Соседей», которое настала пора закрывать, потому что не было больше развития.

После локдауна наша ресторанная группа повернулась в сторону еды. Мы ассоциировались с барами, и когда нас неожиданно закрыли, нам было нечего доставлять. Конечно, у нас было меню, но вряд ли у тебя будут заказывать еду, если ты про бары.

Для диверсификации продукта нам нужны в портфель проекты, которые будут связаны не только с вином, но и с едой. Это тоже определенный опыт, которого мы набираемся. Поэтому «Crosta» — история именно рестораторская.

Локдаун и его последствия

Я интуит по жизни и умею себя слышать. Еще до закрытия я собрала команду и сказала: «Ребята, скорее всего, мы закроемся». Это случилось через две недели. Было тяжело, я собрала всех сотрудников и честно призналась, что у меня нет подушки безопасности. Я смогу выплатить только мартовскую зарплату. Мы будем работать на доставке, но выплачивать зарплаты в полном объеме нет возможности.

Ребята все приняли, и у нас никто не ушел. Все, кто хотел работать, — вышли, но были те, кто испугался сильно и просто сидел дома. Это нормально. Но весь управляющий состав работал. Мы встречались каждый день с сотрудниками по программе agile. Работали дистанционно.

Мы не сократили работу в социальных сетях, а, наоборот, ее усилили: стали снимать тиктоки и смешные ролики, разыгрывать призы, я выходила в эфиры, стримы. Мы разрабатывали новую линейку продуктов: сырники, пельмени и так далее. Это у клиентов не пошло, но популярными стали коробки комбо.

Все началось с пасхальных наборов. Мне идея в начале показалась не очень рабочей, но мы сделали хорошую цену и в этот пасхальный набор положили не только куличики, но и паштеты, муссы и крекеры. У нас было невероятное количество заказов пасхального набора, и мы поняли, что комбо работает.

Следующий шаг был — «коробки еды» под повод: день рождения, романтический ужин или завтрак, вечеринка. Это пошло и нормально работало, то есть окупалось. Про бизнес здесь я не говорю. Полученных денег с трудом хватало для того, чтобы раздать сотрудникам. Но нам помогло государство, мы получили около миллиона, я смогла выдать деньги команде, сотрудникам.

Самая главная проблема после локдауна — многие покинули сферу или уехали домой. Если управляющих можно еще найти, то линейных сотрудников зала и особенно работников кухни просто нет. Но у нас сильное коммьюнити, поэтому с залом меньше проблем.

Разница между рестораном и баром

Барный концепт, конечно, мне проще дается. Он веселый и больше играет на эмоциях — это именно развлекательная история. И там какие-то недостатки в еде или ошибки нивелируются хорошим настроением, улыбкой официанта и шуткой.

Если ты делаешь концепцию про еду и качество продукта, то улыбки уже не работают. Если клиенту невкусно, то это глобальная проблема, которую надо решать с шефом. Контроль кухни должен быть постоянный.

Гастросочетания — это очень интересная тема при продаже вина. Но, по сути, для бара это не первостепенное значение. Оно важно, например, на дегустациях, когда мы выводим продукт и думаем о том, как и что сочетается.

Если мы говорим про общее меню бара, то безусловно существуют определенные рабочие форматы. Сотрудники также все знают и могут порекомендовать правильный вариант к вину. Но если говорить про сложновыверенные сочетания, чтобы еда не забивала вино, то такого практически нигде нет. Я не считаю, что сейчас мода на монопродуктовость.

Если мы едем в Италию, там очень простая еда: свежайший сибас или стейки отменного качества. И этого достаточно. В России нет таких продуктов. Именно поэтому у нас сложные блюда, как правило с соусами. Почему азиатская кухня так популярна сейчас? Она же все забивает. Весь продукт забивается вкусом, но русский человек любит такую еду. Поэтому гастросочетания — это миф, что во всех барах позиции меню продуманы к винной карте.

В винный бар люди ходят за вином и что-нибудь поесть, а в ресторан — за едой и вином. Концепция другая. С баром работать проще. Его популярность скорее идет от внутренней работы. Ведь алкоголь проще и легче продавать. Он дольше хранится и не портится. А у ресторанов продукты, которые сложно хранить, и приходится что-то списывать. Продукты гораздо менее маржинальны. Чтобы концепция про еду работала, мало одной вечерней посадки. Она должна быть с утра или днем. Возьмем «Французов»: концепция здесь более дорогая и ценник выше, чем везде у нас по сети. Сюда приходят клиенты выпить вино за 10–15 тыс. руб.

Локация

Рестораторы верят в энергию места, понимают и чувствуют помещение. Но крайне важно найти локацию, которая совпадает с концепцией. Если бы мы на месте «Французов» (ул. Кузнецкий Мост, 19, стр. 1) открыли закусочную с куриными крылышками, оно бы не пошло.

Важно попасть в ту аудиторию и то место, которое у тебя здесь стоит. Концепция должна быть актуальной, у каждого времени есть определенная тенденция: дорого или дешево, монопродукт, модно в России или нет. Это все время меняется. Ресторатор — это тот человек, который интуитивно понимает, какая концепция сейчас нужна человеку. Не та, которая кажется ему суперуспешной. Бывает, что у ресторатора изощренный вкус, и появится заведение, которое клиент просто не поймет.

«Бирюзовая» мечта

Моя личная задача — создать «бирюзовую» компанию. Этот термин ввел Фредерик Лалу, который разделяет компании на разные цвета. Есть «красные» и «янтарные» компании — это банки, армия, где жесткая иерархия, строящаяся на подчинении и страхе. Существуют «оранжевые» компании — это большинство американских компаний Америки, где существует четкая история денег. Там нет жесткой иерархии, но присутствует мотивация при помощи денег. Также работают «зеленые компании» — это экологичные компании с элементами осознанности. «Бирюзовые» компании, в которых нет жесткой иерархии и все идут на одном уровне. Нет подчиненных, начальников, а есть наставники. Все строится на диалоге. В компании существуют четкие задачи, которые человек сам себе назначает и за них отвечает. Управляющий состав сам принимает решение, кого уволить или нанять. Добиться полностью такого результата крайне сложно, в России себя называют «бирюзовыми» компании «ВкусВилл» и «Аскона», а «Сбербанк» переводит часто свои подразделения на такой прицеп.

В нашей компании присутствуют элементы «бирюзовой» компании, но хочется большего. Такой вариант может существовать только с мегаосознанными людьми. Я хочу ввести в компанию больше ответственности, наставничества, диалога, самостоятельных целей, эффективности, отчетности и ровное отношение ко всем сотрудникам, и, главное, отсутствие страха. Я стремлюсь к этому, и мне кажется, у нас это есть, чтобы ребятам работа была в удовольствие.

«Бирюзовая» компания очень зависит от эффективности и результата. Это не означает, что ты ничего не делаешь и свесил ноги. Важно, чтобы сотрудник, который приходит в твою компанию, был внимательным и заинтересованным, чтобы не приходилось проверять его каждые две минуты и постоянно ждать результата. Чтобы он понимал, что он является частью этой компании и должен сам нести ответственность за задачи, которые он сам же себе поставил.