#пронауку: почему мы теряем время и ничего не успеваем

Читать в полной версии

«Работа заполняет время, отпущенное на нее», — писал британский историк Сирил Норткот Паркинсон. Этими словами он начал одну из своих статей в журнале The Economist, но концепция 1955 года, известная как закон Паркинсона, актуальна и сейчас. Замечали ли вы, что одно и то же дело можно сделать максимально быстро или растянуть на несколько часов? В своем сатирическом эссе Паркинсон использует пример пожилой женщины, пишущей открытку своей племяннице. У пенсионерки много свободного времени, ей некуда спешить, поэтому занятие отнимает у нее весь день.

Изначально Паркинсон боролся с бюрократизацией гражданской службы. Он выяснил, что в период с 1914 по 1928 годы количество военных кораблей Великобритании сократилось на две трети, а численность персонала на треть, при этом число руководителей по-прежнему увеличивалось почти на 6% в год. Было меньше людей и меньше работы, но количество управляющих росло, и Паркинсон утверждал, что это не зависело от оперативных военно-морских потребностей.

Одним из ученых, изучавших закон Паркинсона, стал Стефан Турнер, профессор Медицинского университета Вены. Он провел исследование в соавторстве с Рудольфом Ханелем и Питером Климеком, сделав вывод, что если административных постов в компании становится на 6% в год больше, то у этой организации нет шансов на развитие.

Сирил Паркинсон указал на два критических обстоятельства, которые приводят к бюрократизации. Первое — закон умножения подчиненных. Это тенденция менеджеров нанимать двух или более сотрудников, чтобы ни один из них не находился в прямой конкуренции с самим руководителем. Второе — бюрократы, создающие работу для других бюрократов. По мере роста компании они нанимают помощников, которые затем получают повышение и нанимают себе подчиненных. Пирамида растет и поглощает большую часть прибыли компании, а сократить чиновников становится все труднее. То есть управляющие тратили время на контроль за линейными задачами, которые не требовали бы такого количества ресурсов, не будь в них пирамиды руководителей. Они могли бы контролироваться при наименьших затратах сил и трудовых часов, но на них изначально выделяли больше времени, чем нужно.

Вернемся к проблеме потери времени. Исследования показали, что когда испытуемым внезапно увеличивают сроки выполнения задания, большинство из них делают его дольше, чем могли бы. В одном таком эксперименте ученые предложили респондентам рассмотреть четыре конверта с фотографиями и сравнили время, которое люди затратили на просмотр каждого из них. В середине исследования испытуемым сказали, что последний конверт открывать не нужно, достаточно изучить первые три. В результате большинство участников потратило на просмотр третьего конверта гораздо больше времени, чем на два предыдущих. Ученые отметили, что качество решения задачи или запоминания деталей фотографий не зависело от потраченного времени.

Выходит, жесткие временные рамки позволят сэкономить время и повысить производительность. По словам Эльдара Шафира, профессора Принстонского университета и соавтора книги «Scarcity: The New Science of Having Less and How It Defines Our Lives» («Дефицит: Новая наука иметь меньше и как она определяет наши жизни»), у каждого из нас есть «умственная пропускная способность» — ограничение восприятия и запоминания. В своей работе Шафир рассказывает о том, что человеку свойственно сосредотачиваться на проекте за счет других вещей. Это объясняет пользу строго регламентированного рабочего дня, в течение которого запрещено заниматься личными делами. Если время ограничено, а проектов много, то человек лучше осознает близость дедлайна и прикладывает усилия, чтобы разобраться с задачами в установленные сроки.

«Люди любят говорить, что успели сделать все в последнюю минуту. Но исследования показывают, что производительность труда не линейна», — считает Элизабет Тенни, доцент Школы бизнеса Дэвида Эклса Университета Юты. Она изучала феномен нехватки времени и повышения результативности и пришла к выводу, что в какой-то момент отдача от дополнительных усилий начинает уменьшаться. Чтобы оптимизировать производительность, нужно максимизировать выгоды и минимизировать временные затраты.

Получается, чем больше человек запланирует дел, тем больше успеет? Важно сохранять баланс, ведь слишком короткие сроки могут вызвать панику, неуверенность и желание поскорее избавиться от задачи. К тому же на ее решение может банально не хватить времени, если вы не представляете себе алгоритм действий.

Для начала попробуйте рассчитать, какой срок будет оптимальным. Это относится в первую очередь к уже привычным делам, которые не требуют дополнительного изучения темы. Ограничьте время на решение, но добавьте его в случае реальной необходимости. После серии подобных тренировок вы сможете максимально точно устанавливать временные рамки, особенно если не склонны к прокрастинации.