До запуска в 2018 году собственного проекта Вячеслав Бочаров 15 лет проработал в крупных компаниях. В 2002 году пришел в «Магнит» на должность директора магазина в Ярославле. Спустя несколько лет начал руководить региональным блоком, в 2009-м — транспортной логистикой. В 2011 году работал директором магазинов в формате «у дома». В 2015-м стал первым заместителем гендиректора «Почты России», но через полгода вернулся в розницу по приглашению основателя ретейлера Сергея Галицкого. В 2018-м вместе с бизнес-партнером Родионом Шишковым запустил сервис «Магазинчик» с 15-минутной доставкой товаров, который позже превратился в «Самокат».
Сервис «Самокат» был создан около двух лет назад, но, видимо, 2020 год стал поворотным в развитии проекта. Часть акций купили Сбербанк и Mail.ru, а в пандемию спрос на ваши услуги вырос в разы. Как вы считаете, успех был запланирован или ситуация сыграла вам на руку?
Тут сработали два фактора. Во-первых, до пандемии скорость роста проекта была на уровне 20–30% от месяца к месяцу. И пандемия этот рост, разумеется, ускорила. Прежде всего, она убрала психологические барьеры типа «я не знаю, как это работает», «я привык ходить в офлайн-магазин за продуктами» и т.д. В результате даже после завершения самоизоляции спрос на наши услуги не упал. Это говорит о том, что людям понравился сервис. Во-вторых, его успех обеспечен ровно тем, что экспресс-доставка — это действительно очень удобно. Это то же самое, как если бы вы жили в многоквартирном доме и пользовались водопроводом, и когда вас спрашивают: «Слушайте, а почему вы пользуетесь водопроводом, а не ходите к реке с ведром и не набираете воду там?», то вы можете ответить, что так удобнее. И дело не только в скорости, а в том, что вы относитесь к этому как к доступному ресурсу по требованию: когда нужно, вы им пользуетесь. Мы, собственно, строим городскую инфраструктуру, которая должна исполнять все требования клиента.
Понятно. В бизнес-план проекта была заложена продажа акций?
Разумеется. Мы с самого начала планировали создать крупную компанию. Понятно, что у нас не хватило бы собственных денег на такую высокую скорость развития проекта. Амбиции большие, и мы понимали, что придется привлекать деньги сторонних инвесторов. Мы привлекали деньги и раньше, а сейчас состоялся очередной раунд инвестиций. И хорошо, что инвесторами «Самоката» стали Сбербанк и Mail.ru.
Скажите, а Сбербанк и Mail.ru планируют вмешиваться в бизнес? Они же, наверное, не просто инвестировали в проект, но и хотят участвовать в управлении?
Было бы странно, если бы все было не так. Нам не нужен был инвестор, который просто даст нам деньги. Нам нужны были инвесторы, которые могут добавить компетенций, собственной экспертизы в той или иной области. У наших партнеров богатый набор возможностей — как финансовых, маркетинговых, так и компетенций в плане развития бизнеса. Пользоваться инфраструктурой, которую мы получили, очень удобно. Все планы мы согласовываем с инвесторами, и проблем не возникает. У нас единый взгляд на будущее и поэтому все наши дискуссии проходят достаточно комфортно. Мне не на что жаловаться.
Какой из городов сейчас генерирует основную часть прибыли — Москва или Питер?
Сначала это был Санкт-Петербург, так как мы именно там начинали наш проект. Но сейчас Москва по всем показателям обгоняет Питер ровно потому, что столица и больше, и богаче.
Я изучал проект и обнаружил, что в части районов Москвы и Питера сервис пока недоступен. Не хватает ресурсов на покрытие?
Петербург по большей части мы покрыли. Москву практически тоже. Но у нас есть 15-минутная доставка, а есть доставка в районы, которые еще не покрыты нашими dark store (англ. «темный магазин», формат магазина-склада для обслуживания онлайн-заказов). Поэтому некоторые радиусы мы расширяем, и в этих районах доставка занимает полчаса. По большому счету, это вопрос скорости развития проекта. Сейчас мы открываем по 20–30 dark store ежемесячно и к концу года должны покрыть всю Москву. В данный момент работают около 250 dark store, а в конце года, я думаю, будет около 400.
Существуют какие-то показатели, по которым вы выбираете тот или иной район для внедрения сервиса — платежеспособность, состав населения и т.д.?
Мы считаем, что доставка продуктов — это массовый сервис, как водопровод или сотовая связь. Когда устанавливается вышка сотовой связи, то она определяет, сколько людей смогут ею пользоваться, исходя из чего можно посчитать плотность звонков, нагрузку и т.д. Ровно так же и мы рассчитываем нашу услугу — исходя из плотности населения прогнозируем количество dark store. Сервис массовый, он рассчитан не только на богатых. Но в любом случае он должен адаптироваться под потребности жителей каждого района. Например, там, где живет много мусульман, нужна халяльная кухня, а не широкий выбор свинины.
В одном из интервью вы говорили, что примерно через месяц после начала функционирования сервиса порядка трети покупателей становятся постоянными. Скорость — это основное ваше преимущество перед конкурентами?
Да, первые dark store, которые мы открыли, уже выходят на 30–35% проникновения. То есть каждая третья семья пользуется «Самокатом» ежемесячно. Наше преимущество — это удобство пользования, и скорость здесь определяющий фактор. Но нужно понимать, что если у тебя нет ассортимента, хороших цен и отлаженного сервиса, то люди попробуют и скажут: «Да ну их, мне проще в обычный магазин сходить!» Высокая скорость доставки обеспечила нам возможность быстрого проникновения. Правда, на начальном этапе, когда dark store было мало и время доставки было больше, проникновение оказывалось на уровне всего лишь 2–4%. И только когда мы смогли обеспечить высокую скорость доставки, то оказалось, что нашими услугами готово воспользоваться большое количество людей. И на постоянной основе.
Особенность вашего сервиса, помимо всего прочего, еще и в отсутствии минимальной суммы заказа и скорости доставки. Но как можно зарабатывать при таком подходе, если вы готовы платить курьерам 300 руб. в час, допустим, за доставку пакета молока стоимостью 80 руб.?
Я полагаю, что у человека могут возникать разные потребности. С одной стороны, он может набрать большой заказ (бывают заказы по 30 тыс. руб. и больше), а с другой, может забыть купить батон хлеба и пакет молока на завтрак. Мы разрешаем формировать и такие заказы. Мы же предлагаем услугу, которая должна быть доступна всегда. Тот же Водоканал не говорит: «Меньше стакана, пожалуйста, не наливайте, лучше сразу наберите пятилитровую канистру». Да, клиент сделал маленький заказ, потом большой, а потом опять маленький. Но с учетом того, что мы работаем на массовое потребление, в среднем получается нормальный трафик. И еще — вы говорите про 300 руб. в час, но курьер за час доставляет не один заказ, а гораздо больше. На сегодняшний день у нас приходится порядка трех с половиной заказов в час на одного курьера. А на тех складах, которые уже вышли на плановую мощность, курьер обрабатывает пять заказов в течение часа. Потому что плотность заявок позволяет ему нести не один заказ с пакетом молока, а сразу несколько: прошел по определенной траектории, доставил заказы и вернулся на базу.
Почему возник этот вопрос. Моя дочь, студентка, может заказать у вас в сервисе пакет молока и круассан на завтрак. Любит еще выбирать продукты со скидками. Насколько вам выгодны подобные клиенты?
Во-первых, мы работаем вдолгую. Во-вторых, очень надеемся на то, что ваша дочь обзаведется семьей и ее круг интересов и потребностей станет гораздо шире. В-третьих, что большая часть товаров со скидками в ассортименте «Самоката» формируется не только из карманов ретейлеров, но и через промобюджеты поставщиков.
Кстати, а почему вы решили выпускать товары под собственным брендом? Не хватает качественных поставщиков на рынке или это выгоднее?
Прежде всего, это вопрос уникальности ассортимента, который должен быть на наших «полках». С другой стороны, существует много брендов, которые не известны широкой публике. Да, можно их продвигать и вкладываться в их развитие, но доверие потребителей будет не слишком большое. А если ты объединишь все под своим брендом, ассоциируя товары с качественным сервисом, то получишь лояльность и к сервису, и к этим товарам. Еще один момент. Сейчас набирает обороты тренд direct to consumer — товары, созданные под потребности конкретных потребителей. Мы как раз работаем по этому направлению. С маленькими компаниями иметь дело гораздо проще, чем с крупными транснациональными. Маленькие более гибкие и быстро подстраиваются под наши запросы. Мы ищем предпринимателей-фанатиков, у которых есть нужный продукт или которые готовы сделать его на заказ. Мы даем им возможность быстро продвинуться на полку, делимся с ними статистикой продаж, результатами опросов.
Сейчас под маркой «Самокат» выпускаются молочные продукты, мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия. Будет ли расширение ассортимента и что пользуется большим спросом у потребителей?
Самым большим спросом пользуются товары, которые решают проблемы человека здесь и сейчас, имеют особенные эмоционально-вкусовые качества или решают какую-то функциональную задачу. Сейчас в ассортименте «Самоката» порядка 200 товаров. Недавно запустили в продажу стиральный порошок, который делается в Германии.
Кого вы видите своими конкурентами? «Вкусвилл», с которыми у вас некоторые позиции схожи? Или «Кухня на районе»?
Я считаю, что «Вкусвилл» очень хорошая компания, которая смогла привнести свое отношение к продукту. Они не стали копировать мейджоров, а сделали свой уникальный ассортимент. И это очень правильно. И неважно, называют они это direct to consumer или не называют, но это серьезно отличается от того, что может стоять на полке большинства онлайновых магазинов. Мы, в свою очередь, пытаемся дать человеку тот продукт, который ему нужен и который может быть ему интересен. Тщательно анализируем то, что происходит на рынке и на нашем сервисе. Постоянно общаемся с потребителями — благодаря этому появляются новые позиции. Нельзя сказать, что мы вступаем в конкуренцию в производстве. Производство — это площадки, на которых размещаются те или иные заказы. Эта схема без проблем масштабируется и дополняется необходимым функционалом. Ну а за выбор потребителя мы готовы посоревноваться.
Некоторое время назад вы начали продавать готовую продукцию. Например, сотрудничаете с Elementaree. На этот сегмент приходится много заказов?
Какое-то количество приходится, но это пока не десятки процентов. Кроме того, Elementaree — это так называемые «милкиты» (англ. meal kit. — набор ингредиентов для готовки. — «РБК Стиль»). У нас есть проект с «Азбукой вкуса», скоро стартует проект с «Хлебом насущным», и тут мы действительно начнем продавать готовую еду. Эта опция особенно актуальна для офисных районов. Сейчас, правда, большая часть людей работает на удаленке, но как только ограничения будут сняты и начнется нормальная повседневная работа в офисе, то сегмент бизнес-ланчей спокойно можно будет закрывать едой из «Самоката».
Вы говорили, что одна из амбициозных задач компании — создать сеть с полностью собственным ассортиментом, чтобы офлайн- или онлайн-ретейл был узнаваем за счет вашего товара. Это реально?
Вполне. Кстати, «Вкусвилл» — яркий пример такого подхода. Он полностью перешел на свой ассортимент, созданный под потребности компании. За границей подобных примеров тоже хватает.
Сейчас многие компании задумываются об осознанном потреблении и начинают продвигать в массы социально-экологические инициативы. У вас наверняка такие есть?
Мы активно работаем с оборотной тарой на складской инфраструктуре. Все фрукты и овощи поставляются в специальных ящиках, которые мы не выбрасываем, а возвращаем поставщикам. Они обрабатываются, дезинфицируются, а потом снова поступают в оборот и т.д. Во-вторых, мы ввели биоразлагаемую упаковку для отдельных товаров под собственной торговой маркой. В дальнейших планах переход на биоразлагаемую тару — это отдельный большой проект, глобальная серьезная инициатива. Мы не кричим о ней, но считаем, что такой подход обязателен для любого здравомыслящего человека.
И последний вопрос. Видите ли вы какую-то конечную точку развития проекта или какую-то конкретную цель, которую хотите достигнуть?
Цель любого бизнеса — это прожить как можно дольше.
И заработать денег.
Да, это неизбежно. Потому что если ты не зарабатываешь деньги, то живешь, может быть, весело, но недолго. И наша цель такая — прожить как можно дольше, а для этого нам необходимо как можно глубже проникать в бюджет семей, которые живут в радиусе действия нашего сервиса. Поэтому все наши дальнейшие действия будут направлены на то, чтобы привлечь как можно больше денег из бюджета той или иной семьи. А это означает постоянную работу с ассортиментом, с качественным сервисом, с ценой.
