Закрытие московским правительством ресторанов в конце марта привело многие компании к банкротству — нужно платить зарплаты сотрудникам, оплачивать долги поставщикам и немалую аренду, тогда как бизнес на стопе. Кто-то предпочел закрыть заведения и распустить персонал по домам «до светлого будущего», понимая, что вряд ли откроет свои заведения вновь, другие же все силы потратили на то, чтобы сохранить свои проекты на плаву. Игорь Витошинский рассказал «РБК Стиль» о том, что помогло пережить пандемию с минимальными потерями, зачем в меню ресторана в обязательном порядке вводить борщ и оливье и почему сейчас нужно открывать рестораны не в Москве, а Берлине.
— В этом году весь ресторанный мир неожиданно для себя на несколько месяцев оказался в новой реальности — впал в состояние самоизоляции. Как ваши проекты справлялись с этой ситуацией и что помогло им удержаться наплаву?
— Время самоизоляции прошло достаточно спокойно. Мы были готовы — нас предупредили за некоторое время до начала карантина, что события будут развиваться по этому сценарию, и мы успели подготовиться, прежде всего морально. (Смеется.) Первым делом определились, какие рестораны закроем полностью на время карантина — это заведения, расположенные в торговых центрах («Академия» в Новинском пассаже и La Bottega Siciliana в ТГ «Москва») и бар «Клава». Баром управляет моя дочь, и, как человек с западным образованием и подходом ко всему, она еще до объявления режима самоизоляции начала контролировать поток гостей, сдерживая наплыв. Она мне говорила: «Папа, мы не можем этого позволить! Это же возможность заражения, и мы должны думать о людях». Я ей не мешал.
— Большинство ресторанов спасались тем, что запустили доставку, это обеспечило им приток хоть каких-то денег, чтобы было чем выплачивать зарплату сотрудникам. Как вы развивали доставку?
— Нам повезло, мы начинали не с нуля — у нас уже был определенный опыт доставки. «Академия» доставляет блюда клиентам при помощи агрегаторов уже много лет. Как сработала доставка? Смотрите, у нас было 60 заказов в день. Цифра условная, конечно, для понимания структуры заказов. 20 из них — это take away (что для нас выгоднее всего), примерно три доставки — Delivery Club, а все остальное — «Яндекс.Еда». Первые пару недель после объявления карантина доставка работала очень слабо, а вот к середине апреля мы уже достаточно ее раскачали и даже начали зарабатывать деньги, которые позволяли оплачивать (правда, частично) зарплату людям. При этом все высокооплачиваемые сотрудники компании вошли в наше положение и ушли в неоплачиваемый отпуск. Те, кто не выходил в смену — повара, официанты, — получали «минималку». Все, кто работал на доставку, получали зарплату. И самое главное у нас — иностранцы, которым мы не могли не платить зарплату. Они были готовы отказаться на время от своей высокой зарплаты, чтобы помочь компании, но, как оказалось, по законодательству мы не можем им не платить, потому что тогда они не смогут продлить рабочую визу и т.д. Пришлось из своих личных средств докладывать деньги.
— Сколько давала доставка от докризисного оборота?
— В каждой из концепций доставка работала по-разному. Например, в Semifreddo она обеспечивала не больше 10%. А в «Академии» на Бутиковском переулке — на уровне 20-25%, в «Академии» на Абельмановской — порядка 10%. Все зависит от локации. После кризиса 2014 года мы закрыли 15 предприятий, потому что нефть перестала стоить 120 руб. за баррель, экономика рухнула и стало очевидно, что в ресторанном бизнесе одним из главных факторов успеха стала локация.
Время самоизоляции прошло достаточно спокойно. Мы были готовы — нас предупредили.
— Давно хотел спросить, а почему вы не позиционируете «Академию» как сетевой проект?
— Дело в том, что мы работаем под единым брендом, но в проектах на Большой Бронной и в Камергерском переулке у меня есть партнеры, а в остальных заведениях я единственный владелец. Но это не мешает нам выступать единым фронтом и принимать консолидированные решения по проекту. Сейчас мы договорились, что не высчитываем прибыль, а оставляем деньги в обороте, чтобы помочь ресторанам и сохранить коллектив.
— Большинство рестораторов корректировали меню под доставку — максимально его урезали или даже вводили новые позиции...
— В «Академии» меню очень продумано, не было смысла что-то сокращать и корректировать. В меню Semifreddo много позиций, но оно сбалансировано в рамках просчитанной продуктовой матрицы, поэтому было минимум списаний. Единственное, от чего мы отказались в доставке, — это «Семирамис» (шашлыки и т.д.). Они в меню Semifreddo очень давно, еще с предыдущего моего ресторанного проекта, и Нино Грациано (шеф-повар Semifreddo. — «РБК Стиль») ко мне часто приходил с просьбой убрать их из меню: «У нас итальянский ресторан, зачем здесь шашлыки?» Я с ним как-то согласился, и мы их вывели из меню. Но гости начали бунтовать и требовать их возвращения. Понимаете, к нам ходит много бизнесменов и чиновников — а им нравится вкусное мясо. Впрочем, и девушкам тоже. (Смеется.) Пришлось вернуть шашлыки в меню, и оборот сразу подскочил примерно на 15%.
— Какие позиции меню оказались самыми востребованными на карантине?
— Вы же видели, что появилось в доставке у ресторанов Бориса Зарькова и пользовалось большим спросом. Суши, роллы, паназиатская кухня… У нас ровно так же. Нас могут укорять в том, что мы не придерживаемся чистоты жанра, но я равнодушен к гастрономическому снобизму критиков.
— Как я понимаю, критика относилась в основном к «Академии»?
— Да. Я не люблю определение «городское кафе». Очень оно мне режет слух. Однако «Академия» в этом понятном для всех формате прекрасно себя чувствует. Когда мы открывали «Академию», то планировали, что это будет пиццерия-кондитерская, в которой должно быть много пиццы, масса итальянских десертов и короткое меню (три пасты, несколько карпаччо и т.д.). Идея была хорошая, но вскоре стало ясно, что она не работает. (Смеется.) В этот момент к нам пришел русский повар из ресторана «Скандинавия» и предложил сделать интересный бизнес-ланч. Мы поддержали эту идею и получили огромный трафик гостей. Финансового эффекта бизнес-ланчи не давали, так как мы работали по ним почти в ноль, но зато появились постоянные гости и проект начал качать. Через какое-то время от бизнес-ланча мы отказались и перешли на дневную скидку по меню, и это не слишком отразилось на трафике — людям уже понравился проект. Мы стали добавлять в меню блюда и уменьшать количество пицц.
— А какие еще изменения в концепции или меню давали столь же взрывной эффект?
— Однажды ко мне пришел мой бизнес-партнер и говорит: «Игорь, в соседней "Якитории" всегда очереди на вход, почему бы нам не попробовать делать суши и роллы?» Я сомневался, все-таки у нас итальянская кухня, но решил рискнуть. И это был новый взрыв — оборот скачком вырос на 30%. Так они и остались в меню. Там же у нас есть борщ и салат оливье (оставшиеся из меню бизнес-ланча). Много раз пытались их убрать, но гости требуют и каждый раз возвращаем. (Смеется.) Народная любовь! Что касается форматов и прочего, то самые большие изменения у нас произошли благодаря моему бизнес-партнеру Михаилу Никулину. Я в компании больше как вождь и идеолог выступаю, а Михаил отвечает за бэк-офис, аналитику и т.д. Он дипломированный управленец — учился в Институте управления, а потом и в Америке. Первый кризис 2008 года мы проскочили легко, потому что он правильно настроил все бизнес-процессы. Оптимизировали работу кухни, сократив списания, довели практически до идеала продуктовую матрицу.
— Вы начали международную экспансию, запустив в мае 2017 года Osteria Siciliana в Риме и открыв в 2019 году проект Gutai в Барселоне. Как их успехи и что еще в планах?
— Osteria Siciliana неплохо себя чувствует. А вот Gutai в Барселоне пришлось закрыть. Хотя все с самого начала было сделано очень удачно. Моя дочь с 12-летнего возраста живет в столице Каталонии, и именно она упросила меня открыть Gutai, хотя я хотел в Берлине. Я считаю, что Gutai идеальный продукт для многонационального Берлина и он бы там выстрелил. Но открыли в Барселоне: купили ресторанную лицензию за €180 тыс. (в Риме, кстати, пришлось выложить больше €200 тыс.) и запустили проект. Развивалось все нормально, но тяжким камнем на шее висел колоссальный ФОТ. Самая маленькая зарплата у сотрудника — €2200! Поэтому постоянно приходилось доинвестировать в ресторан по €12-13 тыс. в месяц. С началом карантина я твердо сказал дочери: «Прости, но у меня больше нет возможности вкладывать в проект деньги. Надо закрываться!» Сейчас она занимается закрытием бизнеса, а это очень непросто, требуется провести «коллективное увольнение» сотрудников, надо продать лицензию «перекупам»… Но продолжаю думать про Gutai в Берлине — это же самая интересная, динамически развивающаяся столица. Огромные перспективы.
— Режим самоизоляции объявили завершенным, и все рестораны открылись. Что изменилось для вас?
— Очень сложный вопрос. Последнее время у нас был горизонт планирования порядка двух-трех дней. Сейчас это уже две-три недели, но не более того. Главная установка — работа с персоналом, повышение его эффективности и соблюдение всех правил Роспотребнадзора. Одна из основных проблем отечественного ресторанного рынка — низкая эффективность персонала. Я прожил в Берлине почти год и каждый раз поражался тому, как у них, например, в итальянском ресторане в зале работает всего два человека. И все успевают, несмотря на ажиотаж и полную посадку. А у нас обычно шесть-семь человек бродят по залу. Вторая задача, решение которой мы ищем вместе с шефами проектов, — оптимизация закупок. Наши повара привыкли работать только с дорогим продуктом и не очень хотели искать альтернативы. А мы же знаем, как работают закупщики. К сожалению, все компании-поставщики продуктов уже подняли цены, а мы поднимать цены в ресторане не имеем права. Поэтому шефы будут ездить и самостоятельно искать подходящие продукты по адекватным ценам.
Продолжаю думать про Gutai в Берлине — это же самая интересная, динамически развивающаяся столица.
— Многие рестораны сейчас оказались в критическом положении из-за высоких арендных ставок...
— Да, сейчас главное — урегулировать все вопросы с арендодателями. У всех ситуация сложная, аренда высокая. Нам по Semifreddo предложили (и большое им за это спасибо) индивидуальную лояльную скидку в 15%. Но для нашего бизнеса она все равно очень маленькая. Будем следить за трафиком, если он будет на уровне, то мы продолжим работать на прежнем месте, если нет — будем искать новое. В остальных концепциях все более-менее нормально. Было указание правительства, что долги по аренде нужно расписать на весь 2021 год, а их накопилось немало, порядка 20 млн руб. Для нас это большие деньги. Можно новый ресторан открыть на такую сумму. Мы с партнерами выбрали единственно верную позицию: в этом году лично для себя прибыли не ждем. Главное, удержать проекты на плаву.
— Рестораторы развивают новые форматы доставки типа Take&Bake. Не возникло желания двигаться в этом направлении?
— Вы не поверите, но еще до пандемии я собирался поставить на поток производство кулинарии. У «Академии» на Абельмановской улице неподалеку от метро «Пролетарская» достаточно большое и бестолковое помещение. Но оно имеет два входа, и его можно без проблем разгородить на два отдельных пространства. А учитывая, что мы давно имеем опыт производства полуфабрикатов для буфетов Пушкинского музея и Третьяковки, я решил вторую часть «Академии» отвести под магазин нашей кулинарии. Кроме того, в планах запустить несколько dark kitchen в районах, где живут наши гости, — типа Крылатского, Митино и т.д. Это районы с хорошим трафиком, где живет много молодых, модных и достаточно состоятельных людей. Уверенный средний класс. И мы можем сделать так, чтобы они могли получать любимые блюда в течение 15-30 минут после заказа. А вложения в dark kitchen сравнительно небольшие. Кстати, Gutai во время карантина очень хорошо работал на доставку и был единственным проектом, который с первых дней полностью себя окупал. И если в апреле было примерно 15% от докризисного оборота, то в начале мая мы делали больше 50%. Сделаем и посмотрим, как пойдет. А что касается будущего, то есть внутренняя вера в то, что все стабилизируется и со временем мы выйдем на прежние обороты. Не сомневаюсь, что все получится.
